«Цифровые горизонты».
Гость программы: Кирилл Кондратенко, заместитель генерального директора ПравоТех.
Ведущий: Иван Захарков, заместитель генерального директора Aston.

Ведущий:
Друзья, всем привет! В эфире программа «Цифровые горизонты», и с вами ее ведущий Иван Захаров. А сегодня у нас в гостях Кирилл Кондратенко, заместитель генерального директора «ПравоТех».
Начну традиционно с вопроса о тебе. Расскажи, как попал в такую компанию? Как ты связался с таким, прямо скажем, редким доменом?

Кирилл Кондратенко:
Моя карьера уже насчитывает 16 лет, и мне очень сильно повезло. Я с первого дня занимаюсь IT и разработкой, и запуском различных решений. Мое первое место работы было в Интерфаксе. Запускал систему СПАРК. Ее наверняка знает аудитория. Это система проверки контрагентов и компаний. Большинство банков, крупных компаний ею пользуются. Это был 2010 год, когда эту систему еще мало кто знал. И я попал в очень классную, будучи сам студентом, команду b2b продаж. И это моя база, моя школа.
Я проработал там пять лет и прошел путь от телемаркетолога – человека, кто звонил и назначал холодную встречу. Это самая сложная часть считается в продажах. Я очень рад, что прошел этот опыт. Он дает хорошее представление о том, как на самом деле надо продавать. И проработал там пять лет, дорос до руководителя команды, уже был тимлидом. У меня была команда из пяти человек. Несмотря на то, что мне было 22-23 года, уже была своя команда. И меня схантила западная компания.
И на полгода я переехал в Великобританию для того, чтобы впитать культуру компании, понять, какие процессы происходят. И полгода спустя вернулся в Москву. Идея была, чтобы я возглавил представительство этой компании в Москве.
Был 2014 год, произошли политические события, и компания приняла решение уйти полностью из России. И на тот момент я задумался, а что делать дальше? Команда, с которой я работал в Интерфаксе, разошлась по индустрии, и мне поступило предложение прийти на собеседование в компанию –тогда еще ПравоРу. Компания была очень маленькая, 40 человек всего. И для меня это был огромный контраст. С одной стороны, я работал в большом международном английском холдинге на несколько тысяч человек. А здесь стартап 40 человек в команде и совсем относительно небольшая выручка.
Но меня очень привлек основатель этой компании своей идей, своей энергии, это Алексей Пелевин. ОН по сей день генеральный директор и основатель компании. И мне очень понравился проект, который уже на тот момент был у ПравоРу – это электронное правосудие – это федеральная система судебных дел, которая отображает данные по всем арбитражным коммерческим спорам на всей территории Российской Федерации, все 100%.
И я принял решение пойти в эту компанию, в стартап. И сейчас, 11 лет спустя совершенно не жалею. Очень интересная отрасль, интересная целевая аудитория – юристы, интересные процессы. И понимаю, что там еще огромный потенциал для внедрения, автоматизации и создания новых продуктов.

Ведущий:
Скажи, пожалуйста, когда руководителю юридической функции в компании стоит переходить от традиционного подхода, скажем, с реактивным реагированием на события к модели, когда юридическая функция начинает работать как четко организованный бизнес-процесс со своими метриками, с упором в автоматизацию. Не нужно ли для этого достичь определенного уровня развития юридической функции и какого уровня?

Кирилл Кондратенко:
Мне кажется, если при ответе на этот вопрос мы уберем слово «юридическая функция» и поставим любую другую функцию, все станет совсем очевидно. Когда нужно заниматься оптимизацией, повышением эффективности и автоматизацией? Да, наверное, всегда.
Очевидно, что у любого бизнеса в уставе написано, что цель этого бизнеса – заработать деньги, увеличить прибыль. Соответственно, оптимизация, автоматизация и выстраивание процессов – это самый понятный, самый простой и проверенный инструмент для того, чтобы повышать прибыль. Поэтому я здесь уверен, что не нужно ждать какого-то специального триггера, внешнего действия для того, чтобы перейти от реактивной функции в проактивную. Нужно точно начинать прямо сейчас.
Я прекрасно осознаю, что у меня есть профессиональная деформация, я приверженец гиперавтоматизации и искренне считаю, что все то, что может быть автоматизировано и приносит экономический эффект (это важно), должно быть точно автоматизировано.

Ведущий:
Мне кажется, юристы – это люди, которые в последнюю очередь будут что-то автоматизировать и везде будут обращаться к каким-то талмудам.

Кирилл Кондратенко:
Это правда. Юристы действительно в меру своей профессии, в меру деятельности, это очень консервативные люди. На самом деле им за это платят. Это люди с очень особенным взглядом на бизнес и на вещи. У них детектор настроен видеть риски. И это именно то, за что на самом деле нанимают хороших юристов, чтобы он увидел те риски, которые предприниматели могут не увидеть. Я считаю, что это очень интересная аудитория, с ними интересно работать. И наш опыт, и практика показывает, что задачи и процессы, которые ведут юристы, поддаются прекрасно автоматизации.

Ведущий:
Какие задачи в юридическом департаменте хуже всего поддаются автоматизации? Я где-то читал, что у юристов до 70% процессов могут быть автоматизированы, раньше могли быть автоматизированы. Как сейчас выглядит этот прогноз и согласен ли ты с этой цифрой?

Кирилл Кондратенко:
Прогнозы боюсь давать, потому что то, с какой скоростью сейчас развиваются технологии искусственного интеллекта, меняют каждый день ландшафт, тяжело даже представить, как он будет выглядеть через месяц, два, три, а тем более через год или три.
Но если говорить именно про процессы юристов, которые поддаются автоматизации. Здесь начну издалека.
Бизнес, как мы в прошлом ответе подтвердили, стремится к тому, чтобы увеличивать прибыль. А стандартизация любых процессов: процесса производства, процесса дистрибьюции, продаж, процесса поддержки – стандартизация и упаковка это в какие-то воспроизводим и типовые формы – это тоже один из самых проверенных инструментов повышения маржинальности. Отсюда бизнес по определению стремится к стандартизации. Вот делать все плюс-минус одинаково, чтобы издержки были меньше. А отсюда можно сделать вывод, что процессы, которые делают юристы для обеспечения этого стандартизированного процесса, относительно стандартные. У тебя плюс-минус стандартные тексты соглашений, договоров, у тебя плюс-минус стандартный набор условий этих соглашений, плюс-минус стандартная, понятная вариация, какие могут быть отклонения, споры, неисполнение обязательств.

Ведущий:
Но это уже хороший базис для внедрения ИИ-агентов, которые могут рутинную работу забирать на себя.

Кирилл Кондратенко:
И я с тобой здесь абсолютно согласен. Боюсь давать прогнозы, которые испугает нашу аудиторию. Но действительно, ответ на вопрос: а что останется за человеком, не только юристам – открытый и очень волнительный.

Ведущий:
Ты управленец с большим стажем. Как мы выяснили, ты начал управлять командой уже в 22 года. Какие управленческие симптомы для тебя сразу показывают, что проект цифровизации начинается неправильно? И наоборот, какие сигналы со стороны клиента для тебя означают, что все пройдет хорошо?

Кирилл Кондратенко:
Первый и самый яркий сигнал, когда заказчик воспринимает ИТ-решения как волшебную таблетку. «Сейчас приду, выберу, куплю, заплачу и все мои проблемы, все мои задачи разом решатся». Так не работает. ИТ-решения – это инструмент. И, безусловно, без заказчика, без его вовлеченности вряд ли получится добиться ожидаемого результата. Если нет описанных, выстроенных бизнес-процессов, а есть хаос, то при внедрении цифровизации или автоматизации мы получим автоматизированный или оцифрованные хаос. Это первый, самый яркий признак того, что внедрение может пойти неудачно.

Второе – это когда мы видим, что на стороне заказчика либо лица, принимающие решения, либо команда, которая сопровождает проект внедрения, не берут на себя ответственность за внедрение, за результат. Когда команда руководствуется мыслью: «Мы вас наняли, мы заплатили вам средства, мы должны получить результат. Как мы его получим? Это, грубо говоря, ваша задача и ваша проблема». Да, безусловно, компании, которые имеют опыт, могут рекомендовать, и они имеют на то релевантные кейсы, как правильно делать это внедрение. Но огромная часть ответственности лежит все равно на заказчике. Начиная даже с очень банальных вещей. Напр., есть задача развернуться в контуре заказчика локально – без воли заказчика, без внутреннего согласования и без внутренней защиты заказчика перед его внутренней ИТ-инфраструктурой нам не дадут оборудование, не развернут окружение, не откроют нужные порты, банально не будет доступа во внешний мир. Я уже молчу о том, что любое внедрение требует адаптации под конкретные бизнес-процессы и специфику заказчика.

Ведущий:
Здесь, кстати, вытекает вопрос: а любой ли бизнес-процесс надо автоматизировать? И какие вопросы себе нужно задать до того, как мы примем решение об автоматизации того или иного процесса? И в целом как определить, какой процесс надо убрать, а какой надо скорректировать или давать зеленый свет на автоматизацию?

Кирилл Кондратенко:
У меня, повторюсь, профдеформация. Я искренне верю, что абсолютное большинство процессов поддаются автоматизации. И я сторонник гиперавтоматизации. При этом вопрос, на который нужно дать ответ себе: а приведет ли это к повышению эффективности, станет ли этот процесс, который мы автоматизируем или оцифруем, из-за этого более дешевым, или более маржинальным? Вот это главный вопрос.
Есть замечательный пример. Илон Маск в 2019 году, когда запускал Tesla Model 3, был буквально одержим процессом гиперавтоматизации. И он ставил амбициозную задачу перед своей командой, чтобы производство Tesla Model 3 было полностью автоматизированным, без участия человека. Вопросы с качеством есть, но здесь пример немножко не в этом. Задача, которую он поставил, оказалась не решаемой. То есть автоматизированное производство было настолько дорогим, что терялась вообще экономическая эффективность. И в один момент, и об этом Илон Маск писал в своей книге, он понял, что ему гораздо проще сделать такую технологию, которая позволяет собирать Теслу любому низкоквалифицированному рабочему за небольшие деньги, чем упираться и пытаться реализовать принцип автоматизации и исключить человека. И как раз он принял решение, упростил производство, и мы видим, что Тесла с 2019 года стала самым продаваемым автомобилем в мире. Tesla Model 3 конкретно.

Ведущий:
Что должно появиться вначале: метрики или учет в юриспруденции? И какие метрики ты считаешь самыми полезными для ранней автоматизации?

Кирилл Кондратенко:
Я абсолютно уверен, что сперва происходит учет, потом метрики. Метрики не бывают сами по себе, метрики ради метрики не имеют смысла. И дополняя прошлый ответ о том, как понять, что лучше автоматизировать: когда мы начинаем любую функцию в компании измерять цифрами, это дает сразу же огромную почву для управленческих решений. Мы, когда внедряем учет чего бы то ни было, сразу получаем картинку: а сколько всего обращений, задач, происходит в конкретно рассматриваемой функции?
На примере юридической функций. Сколько обращений к ней приходит от бизнеса, как эти обращения маршрутизируются среди специалистов, сколько среднее количество этих задач, обращений приходит на одного специалиста? А дальше мы можем посмотреть, какие из этих обращений типовые. Эти типовые, самые частые обращения – это то, с чего стоит начинать автоматизацию.

Ведущий:
Естественно, как мы раньше говорили, унификация всего – это прямой путь к автоматизации.

Сейчас хотелось бы поговорить про LegalOps функцию и про искусственный интеллект обязательно, мы не можем обойти в нашей передаче эту тему.
Где, на твой взгляд, эффективнее всего размещается функция legal operations? Это распределение ролей внутри команды, это какая-то выделенная ставка, может быть, внешний консультант? Просто в культуре юридических департаментов, как мы знаем, есть традиция, например, узко профильные вопросы отдавать на аутсорсинг консультантам. Работает ли этот принцип в автоматизации?

Кирилл Кондратенко:
Безусловно, идеальный сценарий, когда LegalOps находится внутри юридического департамента. И у меня здесь абсолютно уверенность, что когда численность юридического департамента превышает 30 человек, тут появляется необходимость вводить отдельного Ops. Что бы то ни было, любая другая функция: СейлзОпс, ДевОпс. У юристов есть, правда, еще отличительная особенность. Еще со студенческих времен юристов приучают к переработкам, то есть это абсолютно нормальная практика. Кто сказал, почему она такая должна быть, непонятно. Должно ли быть так? На мой взгляд, однозначно нет. Человек должен работать не много, а головой. И здесь у юристов особенно это ярко выражено, что, когда исполнитель занимается какой-то задачей, он полностью погружен в нее, настолько погружен, что нет возможности посмотреть на процессы свысока – может, эти процессы вообще стоит пересмотреть, отменить, оптимизировать или автоматизировать. У рядового юриста исполнителя нет возможности физически даже об этом подумать. Нет времени об этом думать, потому что он занимается юридической задачей. Отсюда появляется необходимость в человеке, который в идеальном сценарии еще вырос внутри компании, т.е. он прошел путь юриста, понимает процессы изнутри и при этом имеет ресурсы, время и возможность смотреть на них с высока.
На моей практике самые востребованные, самые высокооплачиваемые, самые успешные LegalOps в России – это те самые люди, которые прошли этот путь: от юриста до менеджера, а потом увлеклись технологиями и стали в себе совмещать эти две функции – право и технологии. И вот появляется идеальный LegalOps.

Ведущий:
Давай перейдем к искусственному интеллекту. Наверное, в 2026 году вопросов о внедрении искусственный интеллект в работу юристов уже не стоит. Это достаточно широкая практика. Я более чем уверен, что большинство юристов пользуются ИИ-помощниками в лице всех нам известных ботов и всем нам известных решений.
По каким признакам можно отличить реальный прикладной AI-кейс от красивой презентации?

Кирилл Кондратенко:
Мы долго думали над этим вопросом, потому как сами внедряем подобные инструменты и хотели понять, а как действительно ответить на вопрос «А эффективное внедрение было или просто внедрение ради внедрения»? И внутри себя мы выбрали метрику, которая называется экстратайм. Это высвобождение время без потери качества.

Ведущий:
Без потери качества – важно, потому что ИИ-решения могут галлюционировать и неизвестно, чем это закончится.

Кирилл Кондратенко:
А если подходить так, как надо, к процессу замера экстратайм: ведь если решение сгаллюционировало, значит, его вернули на доработку, а значит, времени не сэкономили, а может быть, даже увеличили. Поэтому, если считать по методичке, мы весь сквозной процесс оцениваем. И если мы видим, что внедрение, будь то ассистента или неавтономного агента или автономного ИИ-агента, сокращает время на конкретные операции и задачи юристов, однозначно это решение можно посчитать, сколько времени сокращается, можно посчитать, сколько стоит минута юриста. И если экономика положительная, то вот он, успех.

Ведущий:
Все как везде считается в деньгах. И на самом деле, как мы с тобой говорили вне эфира, Legal Tech очень похож на другие ТЕХи по своим процессам. Для меня это, например, удивительно. Не знаю, как для наших телезрителей, но для меня это удивительно, что там такая же айтишка, и никакой разницы нет.
А где искусственный интеллект в Legal Tech дает самый быстрый эффект без тяжелой перестройки процессов? И в целом возможно ли это?

Кирилл Кондратенко:
Ну, я здесь, конечно, идеалист. Тяжело представить идеальную картинку внедрения. Но про самый простой и быстрый способ получить пользу от внедрения искусственного интеллекта юристу – это (очень банально) каждому юристу поставить рядышком диалоговое окно с искусственным интеллектом и банально начать с того, что все типовые задачи, которые приходят к юристу, он пропускает через это диалоговое окно.

Ведущий:
Но это же надо обучать модель?!

Кирилл Кондратенко:
Можно обучать. Но опять же, даже базовые модели, которые доступны у нас на отечественном рынке, уже позволяют делать саммари - обобщение больших текстов. Они уже позволяют среди большого массива документа находить нужные сведения без необходимости огромные талмуды читать. И вот если мы отвечали на вопрос, как получить быстрый эффект минимальными средствами, то уже однозначно внедрение таких базовых ассистентов приносит эффект.

Ведущий:
То есть банальные чат-боты, которые читают тексты, выдают тебе выжимки?

Кирилл Кондратенко:
Да, можно начать с этого. Дальше уже другой уровень цифровой зрелости и уровень использования технологии, когда мы уже на уровне процессов видим, какие процессы вообще происходят. А для того, чтобы у юристов это увидеть, нужно провести цифровизацию. А цифровизации все еще у юристов – это не базовый элемент, как, например, у функции продаж.
Но при этом, когда мы получаем оцифрованные процессы, мы сразу же видим поток обращений от бизнеса, и мы там видим самые типовые вещи.
По моему опыту, когда мы внедряли системы учета и автоматизации, я видел, что самые частые запросы в юридический департамент, которые создают наибольшую загрузку, очень простые: где взять выписку из ЕГРЮЛ для того, чтобы сопроводить сделку, где полномочия подписанта, где финансовая отчетность за последние три года, чтобы сопроводить заключение сделки. И самая большая проблема, что без единых процессов эти обращения к юристам прилетают через телефон, через мессенджеры, кто-то физически приходит в кабинет, отвлекает человека и задает ему этот вопрос. И здесь, конечно, цифровизации дает огромную почву. Мало того, чтобы увидеть, какие процессы в принципе типовые и поддаются автоматизации, так еще и обучить ту самую нейронку делать это вместо человека.

Ведущий:
Когда ты говоришь о внедрении ИИ-агентов в прикладные сценарии, какой сценарий ты считаешь сегодня самым недооцененным на российском рынке? Куда бы мы могли свой фокус направить?

Кирилл Кондратенко:
Сейчас самые распространенные системы, где внедрен искусственный интеллекта – система поиска и обработки информации, поиск судебной практики, формирования правовой позиции на основе практики. И это то, что работает хорошо и воспринимается рынком хорошо.

Если говорить про ту технологию или направление, которое еще недооценено, я здесь назову CLM – Contract Lifecycle Management. Это комплексные системы формирования, учета, контроля, исполнения соглашений. Потому что любой бизнес живет тогда, когда есть какой-то контракт, соглашение между двумя взаимодействующие и более субъектами.
И в чем особенность CLM? Мы видим на примере западных успешных внедрений, что как только внедряется сквозная система, которая очень четко понимает, какие обязательства возникают во время контракта, когда дедлайны, сроки исполнения этих обязательств, какие возникают последствия, если идет недобросовестное, некачественное исполнение этих обязательств, какие пени, какие штрафы. Вот когда эта вся система выстраивается в одну цепочку и налаживается сквозной учет, бизнес только за счет того, что контролируют эти обязательства и сроки обязательства, выручка, по замерам наших западных коллег, от 5 до 8% увеличивается в течение 12 месяцев. Это банально из-за того, что внедряются такие инструменты.
И я здесь вижу прекрасное основание для внедрения искусственно интеллекта. Потому что, как мы с тобой тоже сказали, бизнес стандартизируется и создавать, согласовывать и контролировать договоры — это понятная задача.

Ведущий:
Где для тебя проходит граница допустимой автономности искусственного интеллекта в юридическом процессе? Ведь здесь ошибка может довольно дорого стоить.

Кирилл Кондратенко:
Право – это интересная дисциплина, и право устроено таким образом, что ответственность за любое решение несет обязательно человек. Не может нести ни алгоритм, ни технологическое решение. Поэтому в праве так устроено, что человек здесь во главе.
Если говорить про абсолютную линию допустимости применения искусственного интеллекта где бы то ни было, это, конечно, влияние на жизнь, судьбу и здоровье человека. Вот там, где есть вопросы, связанные даже с косвенным влиянием на такую чувствительную вещь, однозначно искусственный интеллект применять нельзя.

Ведущий:
Если смотреть на рынок Legal Tech в целом, какой сегмент в ближайшие годы будет расти быстрее и качественнее?

Кирилл Кондратенко:
Прекрасный вопрос, Иван. У меня такого достоверного ответа нет. Объясню почему.
Уж слишком быстро меняется технологический ландшафт, уж слишком быстро развиваются технологии. Я начинаю задумываться, а останутся ли текущие процессы в неизменном виде. Не то, что они будут автоматизированы или их заменит искусственный теракт, а, возможно, мы вообще увидим сценарий, при котором эти процессы настолько сильно трансформируются, что часть из них перестанет существовать вовсе.
Но, если говорить про ближайшие время, я искренне верю в CLM направление. Контрактный менеджмент — это вещь, которая способна повысить эффективность как любого бизнеса, так и, пожалуй, всей экономики. Если CLM будет внедрен в каждой компании, то выручка каждой компании вырастет, ВВП в стране вырастет, и это произведет положительный эффект для всей отечественной экономики.

Ведущий:
Что ж, спасибо тебе за интересный диалог.

Дорогие друзья! Наша передача «Цифровые горизонты» подошла к концу. В гостях у нас был Кирилл Кондратенко, заместитель генерального директора ПравоТех. А вел программу Иван Захаров.
До новых встреч!