Склад. Технологии. Бизнес.
Гость программы: Артём Яськов, операционный директор CoZy Home.

Ведущие:
Андрей Белинский, генеральный директор ССИ Решения,
Анастасия Прилуцкая, директор по маркетингу ССИ Решения.

Андрей Белинский:
Здравствуйте, дорогие телезрители! В эфире программа «Склад. Технологии. Бизнес», и мы, ее ведущие Андрей Белинский и Анастасия Прилуцкая. В нашей программе мы обсуждаем тенденции рынка, применение новых технологий и опыт использования существующих решений.

Анастасия Прилуцкая:
У нас в гостях сегодня Артем Языков, операционный директор CoZy Home. Это сеть магазинов товаров для дома, представленная на рынке с 2015 года.

Андрей Белинский:
Артем, расскажите, пожалуйста, немного о себе.

Артём Яськов:
Я в розничном бизнесе всю свою сознательную профессиональную жизнь с 2003 года, уже 23-й год пошел. И успел поработать в разных компаниях. Больше 10 лет собственный малый бизнес, магазин Урбан микс. Потом Пума – немецкая компания. Найки – американцы, Иль де Боте – французы. За этот период собрал портфель международного опыта, и вот уже 2,5 года в компании CoZy Home руковожу всей сетью.

Андрей Белинский:
Сегодня у компании более 90 магазинов в 30 городах. Расскажите, пожалуйста, как устроена логистика?

Артём Яськов:
Здесь нет ничего сложного. У нас наш основной логистический давний партнёр, предоставляющий для нас базовые 3PL-услуги – от приемки, комплектации онлайн и офлайн заказов, хранение, частичная логистика, доставка с центрального склада. Плюс, конечно, у нас есть другие партнеры.
Это и СДЭК - доставка последней мили, и 5post - поставтоматы по всей стране, это экспресс-доставка от Яндекса. Доставляем из склада, из магазина в постоматы непосредственно до клиента, всеми любыми способами наших клиентов.
Собственных складских средств у нас нет. Просто более выгодно использовать услуги партнера.

Анастасия Прилуцкая:
Это более выгодно? Или есть еще какие-то плюсы, преимущества именно в таком принципе работы?

Артём Яськов:
Именно экономия средств, потому что вложение собственных инвестиций в складскую логистику -дорогостоящее удовольствие. Плюс именно в экономии, нам проще и интереснее вкладывать средства в развитие розничной сети, в развитие продуктовой линейки.

Анастасия Прилуцкая:
Артем, вы сказали, что 2,5 года работаете в компании. Какие основные бизнес-приоритеты перед вами стояли, когда вы пришли и сейчас стоят перед вами и компании в целом?

Артём Яськов:
23-й год был сложным – начало серьезных перемен на российском рынке. Это связано не только с политической турбулентность, но и в том числе со сменой покупательской парадигмы. Такие тектонические сдвиги у нас происходят. Я думаю, каждый из нас ощутил, как меняются наши покупательские привычки. Мы все больше покупаем с дивана, заказывая с телефона, забирая в своем или в соседнем подъезде и все реже ногами ходим в торговые центры. Это, конечно, отпечаток накладывает.
Поэтому 24-й год был годом переборки. Я могу даже сказать, год накладывания заплаток на корабль, который, конечно, не тонет, но который попал в существенный шторм. Прежде всего, это была стабилизация. Это раз.

Во-вторых, это была оптимизация портфеля магазинов. В свое время, в экстенсивный рост сети в пике доходило до 130 магазинов, и не все из последних открытий были успешными. И инерционная привычка расти за счет открытия новых магазинов в определенной степени сыграла злую шутку. И сейчас рост сосредоточен в онлайн, а не в оффлайн. Соответственно, приходилось несколько сдавать назад. Это приоритет номер один 24-го года.
И уже начиная со второй половины 25-го года и в текущем году, мы, конечно, ориентированы на агрессивный рост, но уже в онлайн среде, прежде всего на маркетплейсах при сохранении устойчивого оффлайн-портфеля магазинов, поскольку это основа для бренда для того, чтобы CoZy Home знали как производителя уютных товаров для дома, которые дарят радость каждую секунду нашим клиентам. Но для того, чтобы нас знали, нам нужно представлять себя именно физически и дарить эмоцию, показывать весь спектр нашей продукции.

Андрей Белинский:
И все-таки рост маркетплейсов для вас это шанс или вызов? И вообще, как вы выстраиваете стратегию отношений с маркетплейсами?

Артём Яськов:
Это двойственная история, как и кризис. Как говорят, кризис — это возможность. С одной стороны, безусловно, это угроза, особенно для игроков омниканальной сильной розницы. Как ни крути, трафик уходит туда, от тебя игроки на маркетплейсах будут откусывать кусочки, как пираньи из попавшего в реку Амазонка животного. И ты можешь быть на стороне пираний, только откусывать не у себя, а у других оффлайн игроков. Можешь просто наблюдать, продолжая бороться за оффлайн-канал.
Поэтому, с одной стороны, безусловно, это угроза, которая влечет за собой необходимость модернизации розничной сети, усиливать те стороны, которых пока нет у маркетплейсов.

Что такое маркетплейс? Мы в 90-х покупали вещи на картонке, примеряясь, сейчас это тепло, сухо, уютно, но это все-таки еще примерочные в пункте выдачи. Это не комфортная комната два на два с освещением, с ароматами, с музыкой, с высоким уровнем сервиса, который предоставляет себе магазин в традиционных торговых центрах. И этот опыт, сервис, эмоциональность, коллекционность, решение задач под ключ — то, чем может оффлайн привлекать сейчас. Поэтому этот вызов и угроза решается через переформатирование розничной сети.

А вторая история про возможности. И маркетплейсы и онлайн-канал сейчас — это основной источник роста. Поэтмоу наша задача, не упустив шанс в оффлайне, получить максимум возможностей и продолжать наращивать бизнес двузначными темпами за счет экстенсивного роста на маркетплейсах.

Анастасия Прилуцкая:
На маркетплейсах конкуренция достаточно острая, хотя есть тенденция к тому, что небольшие производители, поставщики товаров оттуда уходят. Но в целом, если говорить про конкуренцию в офлайне и онлайн, как вы ее оцениваете?

Артём Яськов:
Это, конечно, перегретый рынок, и ранее товары для дома были лакомым кусочком, особенно для игроков со смежных ниш. Теперь, когда трафика в офлайне стало меньше, все больше традиционных игроков, особенно из фэшн сегмента, пытаются заместить недостающий трафик за счет входа в смежные категории.
Вот из ярких примеров Sela, часть Melon Fashion Group, игрока номер один на фэшн рынке, запустили направление Sela Home, открыв порядка шести магазинов. LIME заявлял о том, что тоже хочет направление Хоум. И я сейчас не буду перечислять еще массу других брендов, которые пытаются счастье найти в этой нише. Особенно после 22-го года, когда ушли западные игроки, желающих попытать счастья среди покупателей Ekea, H&M, Zara Home, конечно, прибавилось.

Поэтому борьба за клиента здесь сумасшедшая. Маркетплейсы более сложная история, потому что порог входа минимальный, и масса мелких селлеров была. Количеств селлеров исчисляется десятками тысяч, тех, кто тоже продает, допустим, постельное белье и другие категории. Поэтому борьба нешуточная.

Андрей Белинский:
А как отразилась трансформация, которая произошла ввиду перенаправления потоков в онлайн, на логистических процессах компании?

Артём Яськов:
А здесь на самом деле все просто. Рост трафика в собственном ecome и рост количества заказов на маркетплейсах привел к тому, что нужно увеличивать мощности, увеличить пропускную способность.
Началось все с пандемии. На тот момент наш интернет-магазин принимал порядка 50 -60 заказов в день. И буквально за месяц-два рост заказов достиг шестикратного размера до 300 штук в день. Еще полгода – уже 1000 заказов в день. Сейчас, конечно, не 1000, а ближе к 300, но, тем не менее. Пришлось расширять складские площади, пришлось кратно увеличивать скорость обработки заказов. Поэтому сейчас приоритет именно в скорости сборки для того, чтобы быть конкурентными на рынке.
Потребитель сейчас достаточно требователен, маркетплейсы избаловали. Кто-то хочет прямо через два часа получить свой товар. Мы обязаны соответствовать. И для того, чтобы обеспечить достаточный уровень выкупа, нам нужно, прежде всего, выполнять сервисную услугу по доставке товаров быстро и в срок.

Андрей Белинский:
Внедряются ли вы автоматизированные решения: конвейеры, роботы, системы управления складом? Если да, то какие именно?

Артём Яськов:
Главное решение по автоматизации это WMS система на базе 1C. К сожалению, дальше мы не шагнули. Но, если механизированные погрузчики тоже считаются частью процесса автоматизации, то да. Но на этом основные решения автоматизированного плана заканчиваются. Партнеру экономически более целесообразно пользоваться традиционными методами.

Андрей Белинский:
Правильно я понимаю, что это скорее вопрос инвестиций и сроков окупаемости?

Артём Яськов:
Да все верно.

Андрей Белинский:
А были ли у вас дискуссии по этому поводу? Нужно, не нужно. Как быстро окупится?

Артём Яськов:
Конечно же, это на стороне партнера. Насколько я знаю, что для партнера важен срок окупаемости, не превышающий три года. Это один из основных параметров. В целом он и для нас актуален. Если мы говорим про, например, традиционные инвестиции в открытие розничного магазина. Совершенно точно сейчас дольше, чем три года, смотреть опасно и рискованно.

Анастасия Прилуцкая:
Как изменились роли и задачи операционной команды в связи с переходом большого количества потребителей в онлайн за последние годы?

Артём Яськов:
Это очень важный основной вопрос, который мы решаем сегодня. Тектонический сдвиг в покупательских привычках приводит к тому, что ритейлеру, омниканальному игроку, важно уже сейчас, пересмотреть роли каждого из каналов. Буквально три-пять лет назад омниканальные сети росли за счет расширения количества розничных магазинов. Для CoZy Home в последний год это сыграло злую шутку – пришлось откатывать назад.
Роли каналов меняются. Если раньше оффлайн был основным источником роста, онлайн помогал, сейчас роль оффлайн канала это все-таки выстраивание бренд-фундамента, бренд-платформы. И есом – это продолжение бренд-платформы, но в онлайн среде с бесконечной полкой и с возможностью предоставлять лояльной базе весь спектр услуг сервисного характера: взаимодействовать чаще, отправлять клиентам интересные предложения, удерживать в своей орбите магазина. А вот уже основной источник роста, который дает компаниям возможность не стагнировать, быть конкурентными, развиваться дальше – это Маркетплейсы.

Осознав новые роли каналов, выстраивается новая стратегия, в том числе ассортиментная, ценовая, коммерческая. И меняется структура команды. Если раньше, например, коммерческого отдела и не было, было управление ассортиментом, было три канала продаж и отдельные операционные команды, то связи с активным ростом начались конфликты рабочего характера. Потому, что не было единого центра ответственности. Кто отвечает полностью за весь цикл результата на маркетплейсе? Ответственность рассредоточена. С прошлого года мы пересобрали команду, чтобы был единый центр ответственности, единая коммерческая структура, в рамках которых уже выстраиваются продуктовые команды, состоящие как из категорийных руководителей и менеджеров маркетплейсов. Это дало нам более правильное целеполагание, мотивацию, и единая ответственность позволила нарастить результат.

Анастасия Прилуцкая:
У вас на маркетплейсах полный ассортимент или вы отбираете часть, например, из низкого, среднего ценового диапазона?

Артём Яськов:
Ассортимент должен быть разный, чтобы не каннибализировать свою оффлайн розницу. В идеале ассортиментная матрица разводится между оффлайн каналами, даже как альтернатива между разными маркетплейсами для того, чтобы уменьшить конкуренцию, и соответствовать той аудитории, для которой этот канал наиболее интересен и предпочтителен.

Розница это, прежде всего эмоции. Мы с вами продолжаем ходить в торговый центр для того, чтобы вдохновиться, посмотреть готовое решение. Например, не за тарелкой мы приходим, а за сервировкой шикарного новогоднего стола. Набрать такой набор самостоятельно на WB или Озон можно, но сложнее, это требует определенной креативности. И в розницу мы ходим в том числе за экспертизой: как красиво, как правильно – чтобы нас научили. И ассортимент там может быть среднего, среднего плюс для нашего бренда.

На маркетплейсах, прежде всего, мы решаем потребность, которая уже сформирована. Я не хочу сервировать новогодний стол, я тарелку хочу. У меня разбилась, мне нужна тарелка или кружка. Здесь вдохновение не нужно. Нужна скорость, нужна цена, удобство забора товара, буквально не отходя от собственного подъезда. Это в идеале. Соответственно, и там розничный ассортимент средний и средний плюс можно продавать, но доля этого канала будет невысокой.

А если мы хотим иметь двузначной долю продаж и расти экстенсивно, то нужно соответствовать уровню цен. Соответственно, матрицы разводятся: своя - для маркетплейсов, своя - для розницы. И минимизируется каннибализация этих двух каналов.

Андрей Белинский:
Хотелось бы коснуться нашего традиционного и, к сожалению, острого вопроса: кадры на складе, кадры в операциях. Какая у вас ситуация и как решаете этот вопрос?

Артём Яськов:
Я думаю, что наша ситуация мало чем отличается от среднерыночной, что у нашего партнера на складе, что в розничных магазинах – боль у всех одна и та же уже несколько лет. Конечно, это проблема с подбором кадров. Я знаю, что у коллег со склада после 22-го года тяжелее стало, меньше мужчин доступных к работе. И решение во многом схоже как для розницы, так и для коллег со склада – мы пользуемся партнерскими сервисами в тех случаях, когда не можем закрыть вакансии штатными сотрудниками. Это партнеры, которые предоставляют временный персонал по контракту на смену.
Конечно, это мотивационные схемы, в том числе ежегодная индексация: мы должны мониторить рынок обязательно, чтобы быть конкурентоспособными по уровню заработной платы, в том числе добавлять KPI. И у розничных, и у коллег на складе также есть свои KPI. Все это позволяет минимизировать уровень текучести.

Андрей Белинский:
Искусственный интеллект самая, наверное, живая тема. Используете ли? Если используете, то, где, для чего? Поделитесь, пожалуйста.

Артём Яськов:
Моя любимая тема сегодня. Насколько я знаю, коллеги на складе искусственный интеллект не используют. Зато в рознице мы многие решения успешно освоили.
Например, самый популярный сегодня, это генеративный искусственный интеллект. Он помогает упростить, ускорить, или разнообразить генерацию контента. Это, прежде всего, имиджи. С помощью искусственного интеллекта можно менять фон, например, после съемки, адаптировать базовый студийный фон под весенний фон. Генерировать вдохновляющий видеоконтент, экономя при этом на продакшне.
Что касается такого направления как коммуникативный искусственный интеллект, то это чат-боты., это помощник по звонкам, который принимает на себя входящий трафик звонков, что позволяет разгрузить службу поддержки и оптимизировать штатное расписание.

А одно из решений, которое не так популярно на текущий момент в рознице – мы уже третий год используем искусственный интеллект в аудио-, видео-аналитике для того, чтобы обеспечить высокий уровень сервиса. То есть искусственный интеллект записывает выборочно диалоги продавцов с нашими клиентами, сравнивает их с допустимыми стандартами и выдает уже комплексный результат, насколько в процентном соотношении диалог соответствует нашим стандартам, в каких этапах есть отклонения, где зоны роста. Что позволяет сотрудникам видеть свои результаты и быть лучше каждый день, а нам подтягивать средний чек и конверсию вместе с этим. И немногие ритейлеры на это решаются. Сегодня там есть свои подводные камни, но мы в авангарде этого решения уж точно.

Анастасия Прилуцкая:
Если смотреть на CoZy Home через пять лет, как вы видите компанию, и в том числе в контексте логистики, автоматизации, цифровизации и клиентского опыта?

Артём Яськов:
Через пять лет мы, безусловно, видим себя лидером на рынке товаров для дома среднего формата, омниканальным лидером. Сейчас сказать, что мы будем лидерами в оффлайн среде, точно нельзя, ибо наша стратегия — это развитие омниканального бизнеса. Но вот у нас очень хорошие шансы занять первое место в совокупной доля продаж, поскольку даже сейчас мы в 25-м году имели практически 20%-й рост за счет нашей стратегии.
Возможно, мы будем иметь такое же количество магазинов, может быть, их число несколько сократится. Все это будет зависеть от того, какими темпами трафик продолжит переходить в сторону онлайна, маркетплейсов прежде всего.

Но что будет более-менее с определенной степенью вероятности, наши магазины трансформируются в магазин шоурум, омниканальный ПВЗ, где будет максимально бесшовный клиентский опыт, где не будет конкуренции между каналами. Продавцы будут рады каждой покупке на маркетплейсе, потому что в том числе каждая продажа будет и для них играть мотивационную роль.
А для клиента не важно: он может дома заказать покупку, может прийти в магазин, вдохновиться, забрать там, забрать в ПВЗ. Главное — это получение высокого уровня сервиса и хорошего опыта, который хочется повторить дальше и больше. Поэтому в магазине клиент получает вдохновение. Он будет еще более интересным, удобным, увлекательным, с упором на экспертизу и с упором на решение комплексной проблемы и в меньшей степени на какие-то индивидуальные товары.
То есть клиент приходит туда как в центр экспертизы, как в центр компетенции, как мы сейчас приходим в магазин бытовой техники и электроники, чтобы продавцы нам объясняют, как пользоваться сложной техникой. Вот то же самое должно быть и в магазинах CoZy Home, чтобы клиент стремился туда. Вот такой я вижу сеть через пять лет.

Андрей Белинский:
И традиционный блиц. Роботы или люди?

Артём Яськов:
Люди.

Андрей Белинский:
Ваш самый успешный проект?

Артём Яськов:
CoZy Home на текущий момент.

Андрей Белинский:
На ваш взгляд, что важнее в людях? Хард-скилы или софт-скилы?

Артём Яськов:
Софт-скилы.

Андрей Белинский:
Любимое занятие в свободное время, как вы черпаете энергию?

Артём Яськов:
Путешествия, безусловно.

Андрей Белинский:
Книга, которую вы обязательно посоветовали бы почитать нашим зрителям.

Артём Яськов:
Даниэль Канеман «Думай медленно, решай быстро».

Андрей Белинский:
Что бы вы хотели знать 10-15 лет назад?

Артём Яськов:
Про то, что будет настолько активно развиваться онлайн-торговля, как сейчас, и то, что маркетплейсы будут преобладать. Кто в эту нишу вошел бы еще 5-10 лет назад, конечно, сейчас бы имел совершенно другую долю.

Андрей Белинский:
Ваш девиз?

Артём Яськов:
Нет предела совершенству.

Андрей Белинский:
Ваш совет тем, кто задумывается о современном складе и современной логистики?

Артём Яськов:
Совет отказаться от любимых решений, которые годами тебя не подводили, и крутить головой, как сова 360 градусов в поиске новых решений, новых возможностей, бесконечного тестирования гипотез, в том числе и в складской логистике.