«Короткий разговор».
Гость программы: Денис Дворников, директор по ИТ-развитию Газпром-Медиа Холдинг.
Ведущий: Павел Короткий, основатель и генеральный директор Globus.

Павел Короткий:
Чем директор по IT-развитию отличается от обычного СТО и технического директора?

Денис Дворников:
Так как у нас группа компаний большая, Газпром-Медиа Холдинг порядка 80+ юридических лиц. CTO в этих юридических лицах руководят, а директор по IT-развитию должен общую историю, которая в холдинге происходит, сводить в единый фокус, в единую дорожную карту.

Павел Короткий:
То есть это некоторая централизация управления, когда ты стоишь сверху над всеми директорами и, по сути, указываешь вектор развития?

Денис Дворников:
Да. Я бы сказал, только не указываю вектор развития, мы немножечко от этого отошли.

Мы вместе. Не жесткое указание, а вместе с ними пытаемся продумать максимально быстрый путь, максимально эффективный и максимально полезный путь для холдинга. Где-то, может быть, даже притормозить, потому что другие процессы не готовы.

Павел Короткий:
Вот такой подход, когда идет централизация сервисов внутри, как тебе кажется, насколько он эффективен? Объединение, единая стратегия, и, может быть, децентрализация была бы более эффективной?

Денис Дворников:
У меня довольно однозначное оно. Я когда присоединился к команде Газпром-Медиа Холдинга, есть специфические области айтишки в холдинге, есть классическая IT, есть бигтех, есть уникальные вещи, которые относятся к вещательным блокам, оно как раз было сильно децентрализовано. Практически каждое юрлицо, это небольшие внутренние команды, каждый отвечал сам за себя, да. И так как на медиарынке в целом в мире настолько сильно за последние лет десять произошла интеграция между различными направлениями медиа, напр., радио коллаборируется с телевизором, цифровые платформы расцветают, в них соцсети внедряются (а это все разные юрлицы), что когда в них разрозненная IT-подложка, практически невозможно быстро реагировать на какие-то вызовы и изменения.
Поэтому у таких крупных холдингов, как Газпром-медиа, он крупнейший в Восточной Европе, выбора просто нет, он вынужден централизовывать, строить эффективные процессы, уменьшать время изменений и так далее.

Павел Короткий:
А есть ли области, сферы, где мы уже догнали либо даже, может быть, перегнали?

Денис Дворников:
Я бы не сказал, что мы догоняющие. Мы в роли наблюдателей и придумывания своего наилучшего на базе ошибок и опыта наших конкурентов.

В цифровых платформах, мне кажется, мы вплотную подошли к нашим западным визави. Мы создаем собственных внутренних лидеров мнений в различных сферах. Темпы движения нашего развития во многих отраслях, таких как телешоу, цифровые платформы (то, что сейчас на пике стоит), оно, мне кажется, даже опережает импортные аналоги.

Павел Короткий:
А какие проекты у тебя сейчас в фокусе? Чем конкретно занимаешься, увлечен?

Денис Дворников:
То, что частично на хайпе это ИИ. Но у меня довольно консервативное, может быть, отношение к таким технологиям. Но, тем не менее. ИИ, в широком понимании, делятся на крупное внедрение ИИ, на генерацию видеоконтента – это совершенно отличная история. Последний год-два сильно развиваются ИИ-агенты.
Я считаю, что ИИ-шка это инструмент, который помогает людям развиваться.

Многие сейчас говорят о том, что они заменят людей, будут сокращения штата. Если так будет, качество того, что выдает ИИ, и правдивость результатов, которые делают ИИ, сильно упадет.
Я много стараюсь читать, например, довольно опытных разработчиков, сеньоров, которые там 15-20 лет в этой сфере, и они повально применяют сейчас ИИ. Но те, кто давно работает, они однозначно говорят, что он сильно облегчает им работу, но только по той причине, что они досконально понимают от винтика до конечного результата, что он дает, и могут настроить его, сократив время своей работы.
Мы в этом году запустили уже в Газпром Медиа Ххолдинге ряд пилотных проектов по внедрению ИИ-агентов. В основном в корпоративном секторе, это помощь юристам, помощь налоговикам, сверка финансовой отчетности, кадровой истории - скрининг резюме, отбор кандидатов. Это все в пилотах.

Все бизнес-функции по-разному реагируют на внедрение новых технологий. Но все в целом заинтересованы, многие сами возвращаются к нам. Так как там много историй корпоративной тайны, все это запускается на внутренней инфраструктуре on-premise.

Мы уделяем огромное внимание построению информационной безопасности. Инфобесз в очень большом фокусе, мы прямо на нем сконцентрированы. Мы сегментировали холдинг на рисковую модель в самых рисковых зонах. Если ИТ был разрозненным, то инфобез, информационную безопасность мы сразу строили централизованно, это сильно облегчило скорость построения функции, и результаты, которые мы добились.
Нагрузка на нашу инфраструктуру с точки зрения атак извне за последний год кратно увеличилась, но все они довольно успешно отрабатываются довольно большой внутренней командой.
У нас собственный SOC, внедрены многие технологические вещи. Кибербез подконтролен. И он тоже развивается, движется дальше по другим сегментам холдинга.

Павел Короткий:
Россия сейчас ограничена с точки зрения поставки оборудования, с одной стороны. С другой стороны, известно, что объем аудитории, пользователей, которые смотрят ресурсы медиахолдинга, увеличивается. Как решаете проблемы с инфраструктурой?

Денис Дворников:
По-разному, решали. Если посмотреть на темпы роста наших цифровых платформ, они больше, чем темпы роста даже наших прямых конкурентов в России.

Изначально в блоке цифровых платформ, в первую очередь в Рутюбе, также происходила довольно глобальная перестройка IT. Я называю это нашим внутренним бигтехом, крупные команды разработки, крупные инфраструктурные команды. Ребята очень много потратили на консолидацию функций, перестройку внутренних процессов, объединение команд, выстраивание взаимодействия, оптимизации внутренних сервисов, систематизации. Это некий гибридный подход, мы решаем это как увеличением в прямую железную составляющую, так и оптимизацией процессов, уменьшения, объединения сервисов, довольно плотного, между прочим, взаимодействия с контуром информационной безопасности, чтобы процессы инфобеза не мешали айтишке, а наоборот, помогали ей.

Павел Короткий:
Немножко вернусь к ИИшке и агентам. Топ кейс, который оказался эффективным по внедрению, с точки зрения сокращения трудозатрат, или каких-то других метрик?

Денис Дворников:
Мы пока не внедрили их, я специально сказал, что мы пилоты запустили. Но прям топ-один кейс. У нас холдинговая структура, по всей компании собирается налоговая отчетность. Коллеги в головной организации, налоговые инспектора тратили на сборку отчетности и выверку ошибок, и потом еще возврат своих отчетов, от 4 до 6 дней. Обратились сами, услышали, что запускаются такие проекты.

Так вот, простыми словами, от 4 до 6 дней до 2 минут отчеты. Мы сделали им некий стенд, коллеги помогли построить процесс, и не верили в течение нескольких часов, что у них от 6 дней схлопнулась эта история до нескольких минут.

Павел Короткий:
Что дает это холдинг в итоге? Когда говорим про ИИ, сокращение с количества дней до количества минут, сокращение количества времени, но при этом такое ощущение, что количество людей, которое было в компании, оно так и остается, и выполняют примерно все те же самые задачи. Можно ли этот вот эффект, который есть в задаче, прокинуть на эффект, который является уже pnl для бизнеса?

Денис Дворников:
Можно.

Павел Короткий:
Сокращение количества людей, либо увеличение количества операций – если такой кейс реализуется, он для компании, чем будет?

Денис Дворников:
Если рассматривать те же самые налоговые отчеты, они впрямую влияют на финансовую деятельность. Неправильно поданный отчет с ошибками, выверенные в налоговую, накладывает дополнительные налоговые начисления. Холдинг имеет огромный оборот, и, наверное, больше всего можно выгадать там.

Оптимизация процессов, которая была запущена примерно 5 лет назад, и так сильно сократила людей внутри различных функций. Мы сейчас обсуждаем некие базовые корпоративные функции, не только айтишные, но и бизнесовые. Она сильно порезала штат людей, увеличив нагрузку кратно на оставшихся специалистов.
И в текущий момент мы сосредоточены, наверное, не на выдавить крохи эффективности с точки зрения финансов на небольших функциях, а облегчить им работу, чтобы они смогли систематизировать свои процессы, перестроить функцию, уменьшить количество ошибок, и тем самым в том числе показать экономическую эффективность холдинга.

Павел Короткий:
Я знаю, что у тебя был очень большой период жизни, когда ты занимался госслужбой, были исследования, R&D работы, а потом раз газпромовский сейлзхаус, пиар, медиа. Как вообще произошло так, что из такой сферы про инфобез и про государство неожиданно перешел в медиа?

Денис Дворников:
На государственной службе я занимался различными историями, но последние лет 5-7 как раз R&D, но был нюанс, что я их сразу внедрял в практику, они сразу же использовались в практической деятельности. И потом как раз вендора ставили их на крупные промышленные серии, которые сейчас используются во многих отраслях нашей экономики.

Примерно в 35 разочаровался, не в госслужбе, а в том, что делаю. Произошли еще определенные организационные изменения. Был ковид, я искал себя, взял очень много курсов, 11 или 15 курсов, искал, чем бы хотел заниматься, от айтишки до психологии, маркетинга, SMM, пиара, всем чем угодно.
Ну и так мне повезло, что я попал вот в Газпром Медиа Холдинг.

Павел Короткий:
Во время ковида прям попал.

Денис Дворников:
Нет, ковид позволил мне себя поискать. Я понял, что больше всего мне интересно управление в сфере ИТ, на тот момент это был проектный менеджмент айтишки, я этим и занимался на госслужбе частично, координировал крупные команды подрядчиков по проектам. Я понял, что это мое, мне были интересные сферы управления командой, делегирования, различные теории, прям горел я этим. Закончилась госслужба, повезло, честно говоря, попасть довольно в низшие позиции, я начинал в Газпром Медиа с руководителя направления. У меня даже подчиненных особо не было. Был проект, и я имел дикое желание двигаться, я попал в бизнес после госслужбы, было все гибко, все были заинтересованы, все куда-то драйвили, что-то двигали.
И я стал на собственном интересе везде двигаться. И меня заметило верхнее руководство, и я под патронажем одного из заместителей генерального директора Холдинга начал расти. Она меня стала добавлять в свои проекты, мы начали максимально их эффективно реализовывать. И так я начал двигаться внутри, проект за проектом, должность за должность. 

Павел Короткий:
Как тебе удалось это проламывать? Это же огромная, тяжелая, большая бюрократическая машина, много людей, много разных точек интересов. Что тебе помогло в этот период?

Денис Дворников:
Учеба. Я продолжил читать, смотреть, применять на практике управление командами, взаимодействие с людьми, в основном софт-скиллы. Безусловно, огромная поддержка верхнего руководства.

Я все время своим текущим подчиненным говорю: коллеге, вы смотрите не только на то, что хотите вы, или как вы это понимаете, всегда смотрите вверх. Что нужно наверху? Бизнесу, руководителю, плеяде руководителей, вашему коллеге рядом. Пытайтесь коррелировать эти цели, то есть завязать, условно, это все в единый процесс, тогда все будут заинтересованы это двигать. Примерно так по всем проектам происходило.
Мне просто было интересно, я брал, рисовал карты холдинга, различных юрлиц, взаимосвязь процессов, проектов, и ходил с предложениями наверх. Мне повезло, меня слушали. Честно, это прям был большой плюс, что меня слушали, в определенный момент мне предложили стать архитектором холдинга. Но я сразу не пришел, побаивался.
У меня довольно быстрый карьерный рост был, я за пять лет из простого специалиста в холдинге, до ИТ-директора прыгнул, и в текущий момент я еще занимаю две должности генерального директора двух крупных юрлистов, консолидирующих как раз инфобез под собой и айтишную функцию.

Тогда я побаивался, у меня были опасения, первые года 2-3 была история - а вдруг я не справлюсь с этим проектом. Сейчас в целом все равно любой большой проект интересно, хочется по кусочкам разобрать.

В определенный момент я чуть свернул в бок, я занимался информационным пространством, еще в бытность в госслужбе, я попал в пиар. У нас есть субхолдинг развлекательного телевидения, под которым наши крупные развлекательные телеканалы. Я там занимался не пиаром, я занимался построением аналитических инструментов для пиара, чтобы он мог более эффективно устраивать свои работы. То есть это техническая все-таки была история с пониманием того, как устроен процесс. Опять же там была руководительница, с которой мы были в большом понимании, что хотим сделать, и это большой плюс.

Руководительница потом покинула холдинг, а я покинул пиар. И опять вернулся в IT, начал выстраивать эту вертикаль корпоративного IT. Сначала я был директором СТО в одном из наших субхолдингов с крупной айтишной функцией, и в определенный момент мне опять предложили стать архитектором холдинга, директором по развитию.
Я на тот момент был уже, кажется, готов и согласился с этой историей. В мой контур тогда входило написание стратегии холдинга по IT, развитие ее, защиты перед руководством, внедрение в холдинги, ну и продолжение всего, о чем мы там с вами сегодня разговариваем.

Павел Короткий:
Насколько сложно сейчас стратегию писать и какой горизонт планирования, с учетом того, что вводные все время изменяются, и очень большое количество параметров, порой даже не получается учесть? 

Денис Дворников:
Если раньше горизонт планирования у ряда крупных холдингов был 10 лет был, то сейчас 3-5 лет можно писать стратегию. В зависимости, конечно, от направления айтишки.
В корпоративном айти 3-5 лет абсолютно нормально, адекватно.

Павел Короткий:
Сейчас стратегия уже реализована? До какого года сейчас стратегия написана?

Денис Дворников:
Сейчас она примерно захватывает период до 30-го. Мы сейчас стараемся перейти на историю стратегии цифровой трансформации. Как бы мы там хотели, не хотели, есть определенные требования, и мы к ним движемся. Пытаемся это использовать эффективно опять же для себя.

У стратегии цифровой трансформации горизонт 5-10 лет. Пока что 3 года.
Здесь такой нюанс есть, что если в начале, когда я пришел ИТ-директором, я писал стратегию практически на 90% сам. Она прошла уже фазы, мы назвали их выстраивание базовой зрелости, вывод холдинга в нулевую зрелость, чтобы откуда-то можно было стартовать, те же самые ИИ-агенты внедрять. Сейчас если по пятибалльной шкале смотреть, он достигла уровня 2-2,5 по ряду отраслей.
Но я ушел от истории написания стратегии сам. Потому что столкнулся с тем, что ниже стоящие команды, при уже таком большом объеме, сейчас холдинг консолидирован, раньше он был еще разразнен, а сейчас он консолидирован, люди не понимают, что они должны делать. И мы сейчас как раз на фазе, что собрана команда основных СТО, которые этим должны заниматься, и сейчас мы стараемся, чтобы они сами с друг другом в коллаборации создали новые этапы стратегии. И они бы понимали, что они делают. А я больше свожу, соответствует ли целям верхним, бизнесовым, движения в холдинг, корректировка вектора прямо с самого верхнего.

Павел Короткий:
Кто люди в твоем прямом подчинении? Это все-таки СТО, либо кто-то, кто помогает с этими архитектурными изменениями?

Денис Дворников:
Что такое IT-проект? Все всегда говорят на рынке про некую техническую прямую историю - внедрение ИИ-агента, внедрение крупной модели, внедрение дата-слоя. Мы очень много времени уделили преобразованию оргструктуры, создание на каждом эшелоне принятия решений, коллаборации людей, органов, которые они входят.

Есть и верхний департамент, который занимается развитием, он помогает писать стратегию. Там верхние архитектора сидят, аналитики, проектники, которые работают по довольно вертикально интегрированной в них структуре, где-то матричной, где-то прямого подчинения, с проектниками нижнего уровня. Есть подразделения, которые и стратегию пишут, есть и СТО, который входит вместе с этим департаментом, своего руководителя в верхний орган.
У нас есть такой Совет и комитет по IT и ИБ, на базе которого принимаются большинство технологических решений, куда мы в ту или иную область входим. Туда входят все значимые СТО холдинга.

Павел Короткий:
Если у тебя есть помощник, по каким критериям ты его отбираешь?

Денис Дворников:
Очень интересный вопрос, потому что в своей карьере в Газпром Медиа Холдинге одно время я строил ИТ в Сэйлс Хаус Газпром Медиа», который крупнейший в России сэйлс-хаус. Там уволился IT-директор, надо было там построить IT.
И у меня были собеседования на рынке. Естественно, мне помогал HR, кадровое агентство, они начали подбирать людей на рынке. Ко мне приходили СТО крупных банков, технологичных, не буду называть названия. И вот мы с ним сидим, разговариваем, беседуем. Очень классный специалист, управленец, у него команда 800 человек, у него построены конвейеры разработки, у него там DevOps практики внедрены, DevSecOps практики внедрены. Но я с ним пытаюсь начать разговаривать про процессинг. И понимаю, что так как в холдинге мы набираем зрелости, он не подходит, ему будет скучно, процессы не зрелые, их нужно выставить, а он привык работать уже на 80% зрелых процессов.

Поэтому мы сейчас, учитывая довольно сильный кадровый голод на рынке, в целом, в IT-управлении особенно, мы перешли на мотивацию внутренних людей, специалистов. Поэтому одно из основных это я хочу видеть блеск в глазах человека, который хочет расти. Но расти не просто абстрактно, да, дайте мне, я хочу быть большим начальником. Нет, а он действительно копается, он действительно ищет какие-то идеи, он выстраивает процессы, он смотрит взаимосвязи, он удивляется тому, что где-то что-то не работает, и использует это не как расстройство, неудачу, а наоборот, как точку роста.

И не люблю тех, которые оправдываются. Когда начинают оправдываться. Да все ошибаются. Оправдаться не надо, это надо использовать именно как возможность.

Павел Короткий:
Интересно, спасибо за твое мнение.
У меня один из крайних вопросов сегодня за передачу. Вот в тот момент времени, когда ты искал себя, поделись какой-то самой полезной книгой либо самым полезным инсайдом, который ты извлек.

Денис Дворников:
Ну, у меня есть набор книг, они в основном связаны с управлением.

Карнеги, Карнеги, точно Карнеги. То есть это первая книга, которую нужно прочитать. Дейла Карнеги «Как завоёвывать друзей». Очень простой язык и максимально помогает. Она помогает понять свой внутренний мир, как ты хочешь общаться с людьми. Там он дает инструменты, но у вас должно быть искреннее желание их использовать.