Практика ИТ.
Гость: Илья Тарасов, директор управления развития информационных систем ТПО «КОМУС».
Ведущий: Владимир Вертоградов, вице-президент ЛАНИТ, управляющий директор НОРБИТ.

Здравствуйте, друзья! Это программа «Практика ИТ» и ведущий Владимир Виноградов. Сегодня у меня в гостях Илья Тарасов, директор управления развития информационных систем компании «КОМУС». И главная тема нашей беседы: от бумаги до цифр, как меняется «КОМУС» в цифровую эпоху.

«КОМУС» не самая публичная компания, но мы узнали, что у вас колоссальных объемов дорожные карты, одновременно в работе 117 проектов. Как вы со всем этим огромным хозяйством справляетесь?

Илья Тарасов:
На самом деле количество проектов у нас больше. 117 проектов – это проекты с компонентом ИТ. Они разного плана. Вообще я бы назвал этого год, особенно для ритейла, год регуляторный. Поэтому есть большая практика и проекты в направлении регуляторных программ — это в первую очередь ЭТрН внедрения, это цифровой рубль, это расширение номенклатуры честного знака. И многие из этих нововведений от регулятора еще на самом деле до конца не описаны. То есть разные законы, акты и прочее; надо участвовать в рабочих группах с регулятором и узнавать в процессе, как это поменяется, и что необходимо сделать.
Если смотреть на весь портфель, он бьется на направления регуляторные, на направление конкурентоспособных наших преимуществ: т.е. те направления, где мы внедряем технологии, решения, которые позволяют нам в моменте захватывать новые рынки, выходить на новые направления либо повышать свою эффективность, маржинальность. И группа проектов, связанная с цифровой трансформацией, которую мы запустили несколько лет назад.
Суть нашей цифровой трансформации не столько в современном хайпе, для нас это очень понятная программа, она выражается в предметных, практических результатах, связанных с тем, что у нас есть некоторые легаси компоненты. Как я люблю говорить, наши недостатки — это продолжение наших достоинств и наоборот. Если компания существует больше 30 лет на рынке, у нее кроме устойчивого имени, бренда, позиции, есть еще некоторые легаси компоненты, которые присутствуют в нашей жизни, которые необходимо менять.

Ведущий:
А каких проектов больше: про трансформацию, про бизнес или про устойчивость?

Илья Тарасов:
В этом году, мне кажется, примерно на три одинаковых кучки они у нас разложились с учетом повышенных требований регулятора, обычно все-таки это гораздо меньше. А с учетом того, что рыночная ситуация заставляет нас быть более эффективными, смотреть в сторону того, что оптимизирует процессы, больше автоматизации, меньше ручного труда, все-таки мы ритейл, поэтому транзакционная стоимость легко высчитывается. Чем меньше ручного труда, обработки, операторов, еще каких-то участников процесса, тем это эффективнее.

Ведущий:
2026 год ожидается быть тяжелым. У вас в фокусе с точки зрения ИТ, кроме регуляторики, что? Как вы планируете держаться за оставшиеся деньги клиентов?

Илья Тарасов:
В этом смысле «КОМУС» - очень хороший маркер, потому что основной наш бизнес – это office supply.
Не зря ребрендинг компании происходит. «КОМУС» — это не только канцтовары. У нас очень большой ассортиментный ряд: от спецодежды до ультра фреш. Но в целом, конечно, мы office supply, то есть мы обеспечиваем офисную жизнь. И это очень хорошо видно по нашим мониторинговым системам, как в России устроен бизнес день.
В сторону отойду, расскажу. Нам четко понятно, в какое время дня сотрудники работают. Они пришли, выпили чай, кофе. В 11:00 у нас начинает расти количество заказов. Кроме таких активностей бизнес-дня, мы понимаем в целом состояние рынка. У нас очень много крупных сетевых клиентов: хорека, бизнес, производственный бизнес. Мы видим, как реальный рынок, реальный офисный бизнес в России начинает реагировать на происходящее. И реакция, конечно же, есть.
Сейчас время оптимизации и повышения эффективности. Это запрос, в том числе наших клиентов. Они приходят к нам и говорят: «мы хотим оптимизировать, автоматизировать свои закупочные процедуры». И мы развиваем у себя направление, есть отдельная закрытая витрина для премиальных сетевых клиентов. И им нужен инструмент, где они могут закупать для себя непрямые закупки, вещи, которые необходимы для обеспечения их бизнеса, при этом не тратя время своей закупочной команды на анализ предложений, даже иногда оптимизируя свою численность в этом направлении.

Ведущий:
Наверное, неправильно звать вас монополистом, но вы точно лидер рынка, и у вас уникальный бесшовный опыт между онлайн-заказом и доставкой. А как это достигается, за счет чего? Как вы удерживаете заказчиков?

Илья Тарасов:
А на самом деле это очень интересный вопрос. Потому что, с одной стороны, в b2c все понятно, там ты заказываешь c мобильного телефона, в основном туда заказ ушел c e-commerce, там твои координаты, тебе привезли, с тобой связались.
А когда мы говорим про больших b2b партнеров, где с одной компании у нас, может быть, десяток разных заказчиков (я заказываю бытовую химию, я заказываю бумагу, я заказываю мебель, заказываю спецодежду). Мы всю эту информацию агрегируем в нашей crm-системе. Вплоть до того, что у нас есть к каждому заказу инструкция для наших доставщиков, напр., занесено время работы бизнес-центров, потому что в некоторые бизнес-центры машина может заехать только до 09:00, чтобы разгрузиться, потом ее не запустят. Или, например, когда мы разносим по кабинетам. То есть это глубокое погружение в клиента, за счет работы торговых представителей, которые на местах это все узнают, заносятся в crm-систему. И дальше в каждом заказе у нас эта информация передается по всем системам, вплоть до последней мили, и последнюю милю отрабатывают уже по этим инструкциям.

Ведущий:
А тут же как-то искусственный интеллект должен активно применяться? Вы примерно понимаете, в каком кабинете что будут заказывать в ближайшее время, или это пока не так работает?

Илья Тарасов:
К сожалению, наверное, в этом направлении это еще точка роста. Или к счастью, может быть. Но искусственный интеллект мы стараемся применять, у нас есть практики для разных направлений, где мы пытаемся как раз из этой волны поймать практический смысл, реальную пользу того, что может быть применено.

Ведущий:
В одном из прошлых интервью мы про вас прочитали, что часть систем у вас работает с 98-го года, это 28 лет информационным системам. Как вообще эту штуку выдерживаете с точки зрения поддержки, сопровождения? И почему не хотите поменять или итак все хорошо работает?

Илья Тарасов:
Действительно, у нас есть система, где средний возраст архитектора 65 лет, очень бодрые, классные инженеры, которые на самом деле строили хорошие системы. И если бы не технологический стэк, то те решения, которые они применяли (это еще советская практика), они действительно хорошие. Ты смотришь на эту архитектуру, она классная, она во многом даже современная. Но технологический стэк, привязанность к какому-то оборудованию, которое уже сложно достать, конечно же, дает о себе знать. И мы именно из-за этого переходим на новые технологии, активно вовлекая эту команду, где-то ее переобучая, на новый стек, на новые технологии.

Ведущий:
Архитекторам 65, системам 28. То есть, уважаемые зрители, если вы в 35 лет создадите систему, возможно, вы еще 30 лет будете ее сопровождать, если она сделана хорошо.
Как вы измеряете, успех запущенных цифровых продуктов и проектов? Как вы это в деньгах считаете? Правильно ли вложились, все ли получилось?

Илья Тарасов:
Здесь стандартный подход. Есть расчет TCO, то есть аллокация ресурсов и расходов. Если мы говорим о внедрении, то здесь можно сразу посчитать стоимость системы и какие там бизнес-процессы на ней работают. Мы для себя разделяем, есть принципы и процессы непрерывности, вот есть базовые erp-процессы, товародвижение. Без него компания не работает. Очевидно, что если у вас эти процессы работают на системе, за которую вы заплатили лицензии в 90-х годах, которую сейчас условно поддерживают 10-15 человек, то она для компании такого объема не стоит ничего.
Надо понимать, что новое внедрение всегда функционально слабее, чем предыдущее, потому что вам надо догнать функционально то, что пилилось 20 лет. Поэтому первое внедрение и NVP любые - всегда, конечно, болезненны для бизнес-пользователей, потому что функциональности меньше, надо переобучаться. Переобучение — это дополнительные затраты. Персонал, который должен продавать, он меньше тратит ресурсы, чтобы продавать новое и разбирается с текущим.
Поэтому переходы всегда – очень сложная история. Поэтому, когда мы говорим про цифровую трансформацию, мы движемся регионами, географией. И каждый переход для нас — это большая история, это сотни планов, это огромное количество вовлечение, собственные центры обучения.

И возвращаясь к вопросу учета. Например, выход на новый рынок, или маркетплейсы. Несколько лет назад мы не были представлены на классических маркетплейсах. Мы запустили соответствующую программу внутри себя. Научились технологически и бизнес-процессно взаимодействовать с маркетплейсами, автоматизировать заказы, анализировать цены конкурентов, сравнивать, чтобы быстро карточки перестраивать, логистику выстроили. И все эти ресурсы мы смогли структурировать в отдельную программу, посчитали в этой программе стоимость проектов. И сейчас мы понимаем, насколько это отбивается.

Ведущий:
Вы в предыдущем ответе такой глубокий вопрос затронули, когда идет внедрение новой системы, часто эта идея продается как то, что вы оставите в прошлом часть неэффективных бизнес-процессов. У вас огромный объем проектов, насколько эта гипотеза подтверждается? Потом доделывать функционал, которого нет в nvp, или действительно что-то отсекается, остается только в старых системах, потому что уже не нужно?

Илья Тарасов:
Мы для этого ввели кучу специфических ролей. У нас даже есть бульдог. У нас есть люди, которые кусают требования, потому что это всегда война. Естественно, всегда бизнес-заказчик хочет больше, чем может дать любая ИТ-команда. И здесь надо всегда бороться между эффективностью, удобством, стоимостью времени и ресурсов. Это всегда баланс. Мы долго приходили к тому, чтобы его найти.
В конечном итоге мы приняли такое решение. Мы создали единый реестр, условно единый бэклог всей цифровой трансформации. Он верхнеуровневый, но он согласовывается по всем уровням со стейкхолдерами. Дальше уже детализируется. И вот там у нас идет серьезная борьба по приоритетам, по реализации, и уже оттуда поступают требования в конкретные проекты.
Но в целом, есть единый мега бэклог, которым управляем централизованно. Это позволило нам посмотреть на картину единым образом. Потому что, когда это было разнесено в разных проектах, заказчики где-то пересекаются, где-то логисты что-то хотят, где-то финансисты, где-то управленческий учет, где-то сбытовой персонал. Они все примерно про одно и то же, но со своей стороны. А ресурс – ИТ и финансовый – один.
Поэтому самое главное собрать это все в кучу. А это сложно, потому что, когда такой объем и количество заказчиков, а мы говорим о том, что это 1000 задач, значит нужны какие-то агрегаты, которые позволяют принимать быстрые управленческие решения на основе этих комплексных агрегатов. И уже по этим агрегатам мы считаем трудозатраты, эффективность, отдачу, и, самое главное, инвестиции. И принимается решение.
Выражается это в том, что к каждому региону мы сформировываем свой набор правил. Например, в одном регионе не развит такой вид продаж, например, мы мало там продаем мебели. Значит там не внедряется функциональность, связанная со сборкой мебели, с расчетом дополнительных услуг. А есть регионы, где это важная составляющая, это продающий бизнес, драйвер, соответственно, там другие условия, другой бэклог получается для этого региона, и немножко по-другому идет реализация.

Ведущий:
Вот бульдог – это только роль или можно условно найти у вас вакансию на сайте о том, что «хочу кусать лишние требования программного обеспечение»? И может кто-то из наших молодых слушателей, которые сейчас только выбирают себе специальность, сказать: «я хочу быть бульдогом в «КОМУСЕ»?

Илья Тарасов:
Есть ряд методологий, которые мы рассматривали, когда подходили к этой задаче, и мы вырастали по классике: проекты, дальше мы стали объединять по несколько проектов в программы проектов. Вдруг мы поняли, что у нас несколько программ проектов, которые надо синхронизировать. А соответствующая бюрократия просто на обслуживании этого процесса начинает обрастать таким количеством мероприятий, времени, усилий и трудозатрат, что начинает стоить больше, чем практический результат. Любая бюрократия начинает сама себя защищать, развивать. Поэтому мы стали максимально ее отрезать.
С одной стороны, мы ввели практики agile, часть проектов мы полностью перевели в формат продуктовой разработки. Но сложные долгосрочные процессы, сквозные цепочки какие-нибудь, например, мы приходим на новый регион, и там мы строим снизу вверх, мы там перестраивает всю логистику, весь склад перевнедряем, в том числе с техникой. В такой сложной цепочке: закупка оборудования, обучение, разработка и прочее - по agile двигаться можно только маленькими кусочками, поэтому программа проектов у нас остается.

Ведущий:
И тут приходит команда бульдогов, которая?

Илья Тарасов:
И здесь очень важно, чтобы были независимые люди, и со стороны ИТ, и со стороны бизнеса, которые могут прийти и задать неудобный вопрос: «А зачем это делается так? А почему вот это нельзя сделать по-другому? Как отказаться от этой функциональности, насколько она реально нужна?» Здесь очень сильно помогает, конечно, наш финансовый сектор. Они задают еще более неудобные вопросы: «Вы хотите это реализовать, а сколько оно будет стоить и сколько оно принесет, и какие обещания вы даете, что эта штука окупится»?

Ведущий:
А как попасть на эту роль? Вы как отбираете? Это самый зануда или, наоборот, самый въедливый?

Илья Тарасов:
Ну, конечно, все-таки здесь нужно понимать специфику бизнеса. Как я уже говорил, мы давно на рынке, кроме легаси технологий, есть легаси процессы, и сложный, устоявшийся терминологический аппарат, свой язык. Внутри мы разговариваем на своем языке. И, конечно, онбординг у нас достаточно сложный. Для менеджера среднего и высокого уровня интеграция от полугода до года, чтобы просто начать понимать процессы и подходы внутри компании.
Поэтому, наверное, просто с улицы прийти и стать у нас бульдогом будет сложно, потому что просто не будешь понимать.

Ведущий:
Нужно быть авторитетом?

Илья Тарасов:
В какой-то степени да. Нужно показать свой авторитет, что ты умеешь. Компания большая, с разной скоростью работают люди. У нас есть такая роль, которая до сих пор существует с самого начала, еще основатель компании Сергей Александрович ее организовал – так называемый лидер. У любого проекта есть лидер, есть куратор и лидер. И лидер отвечает за достижение результатов. Лидер может отойти от бизнеса, от финансовой части, от бэк структуры какой-то. Но вот институт лидеров позволяет нам собирать тот кадровый резерв, в который необходимо потом направлять такие роли.

Ведущий:
А с точки зрения ИТ вы скорее розничная компания, потому что клиенты в основном юридические, при этом ассортимент у вас такой, что вы доводите до каждого кабинета. Вы как себя воспринимаете: розница, оптовый бизнес, корпоративный?

Илья Тарасов:
Мы себя называем office supply, мы обеспечиваем офисную жизнь. И в этом смысле, наверное, мы не совсем розница, потому что там львиная доля наших клиентов это b2b. Поэтому мы b2b ритейл. b2b ритейла в чистом виде кроме нас, возможно нет. «КОМУС» в России создал эту нишу, и мы активно расширяем свой ассортимент, чтобы уже быть не только office supply в чистом виде, но и помогать бизнесам организовывать для них закупки не только непрямые.

Ведущий:
Я правильно вас услышал, что вы не только канцтовары поставляете, но и собираете мебель, привозите свежие овощи?

Илья Тарасов:
Я вас даже удивлю. Например, мы очень много продаем одежды. Также «КОМУС медицина» — это отдельный огромный бизнес внутри нас. Я думаю, что вы удивитесь, но, например, большая часть компаний типа ИНВИТРО и другие используют маски, перчатки, колбочки, куда собираются анализы и прочее — это все мы поставляем. Скорее всего, где вы последний раз лечили зубы, стоматологическое кресло тоже мы привезли с высокой долей вероятности. У нас большой бизнес связан со спецодеждой. Мы сейчас в топ-пять продавцов спецодежды точно входим, для производственных компаний, строительных компаний, нефтедобывающего сектора тоже активно продаем. Мы представлены в достаточно широком ассортименте.

Ведущий:
А это все ваше собственное производство или это маркетплейсы, интеграции?

Илья Тарасов:
По-разному. У нас есть собственные линейки СТМ. Они, конечно, направлены в основном в нашу классическую сферу офисного сегмента. Но также мы поставляем, конечно, большой ассортимент не только нашего производства.

Ведущий:
У вас огромная структура, очевидно, вы много всего возите, сами выставляете. А вы не думали эту функцию вывести, либо в плане ИТ-решения, либо как логистическую функцию для внешних заказчиков?

Илья Тарасов:
До текущего момента наша логистика была нашим заказом загружена настолько, что мы рассматривали вариант, что это было нецелесообразно. Плюс цифровая трансформация отнимает много времени и сил. Я думаю, после того, как мы закончим цифровую трансформацию, и действительно все процессы сверху вниз будут полностью оцифрованы, мы сможем перейти к этой модели. Такие мысли есть, конечно.

Ведущий:
Вы верите, что когда-нибудь появятся антропоморфные, человекоподобные роботы, которые будут вместо вас развозить, привозить дронами, еще как-то?

Илья Тарасов:
В автоматизация складской логистики уже есть хорошие примеры, у нас тоже есть роботы, тележки, штабилеры. Понятно, что в этом направлении очень активно идет автоматизация. И я уверен, что складская логистика в ближайшие годы будет видоизменяться значительно. И становится очевидным, что там роботу работать выгоднее и безопаснее.
А с точки зрения последней мили доставки и коммуникации, будет какая-то автоматизация развиваться, но без человека здесь не обойтись пока. Например, особенности доставки, договоренности приехать куда-нибудь по узким улочкам в Москве к бизнес-зданию и организовать там качественно доставку. И на самом деле наши водители, экспедиторы, курьеры, у них очень высокая положительная обратная связь. Они могут взаимодействовать, коммуницировать. Это обученные люди, которые представляют нашу компанию в конечном итоге.

Ведущий:
Сейчас много кто говорит, особенно последние два месяца, про увеличение скорости разработки, микросервисы, лоукод, и так далее, и так далее. А вы какие-то технологии используете для ускорения разработки или вы пока больше опираетесь на классические готовые продукты, которые объединяют все в единое решение?

Илья Тарасов:
Несколько лет назад мы открыли большое инновационное технологическое направление внутри себя, мы смотрели вариант в рамках цифровой трансформации, когда разделяли архитектурно, какая функциональность куда ложится. Мы поняли, что есть области, которые не покрываются коробочные решениями. А для себя мы постановили, что коробочные крупные решения мы не костомизируем. То есть нам нужно было найти какое-то пространство для быстрой разработки, недорогой на открытых технологиях, современном стыке. Мы запустили у себя разработку и создали микросервисную платформу.
Создали сами, потому что готовых решений не было. Мы смотрели аналоги таких решений, которые есть у ВТБ и Сбербанка. Мы считаем, что в целом у нас получилось не хуже. Мы с коллегами общаемся на этот счет. Это решение позволяет любому разработчику, подключившись к платформе, начать разрабатывать в ту же секунду. В пару кликов у него разворачиваются нужные ему контейнеры, объекты, платформы представляют все компоненты: хранения, интеграция, и все остальное, что необходимо для того, чтобы быстро начать работу.
Помимо этого, дальше, понимая, куда развивается искусственный интеллект, мы стали туда прокручивать ИИ-агенты, которые позволяют команде ускоряться. Это сложное направление не ко всем технологическим стэкам подходит, и не все разработчики к этому готовы. Но в ряде направлений достигается достаточно высокий уровень автоматизации.
В чистый вайбкодинг для инртерпрайз систем я не верю. Я не видел ни одного примера.

Ведущий:
Я тоже, но, говорят, это очень популярная тема.

Илья Тарасов:
Я очень хочу посмотреть на крупных мировых вендоров, не будем их называть, которые покажут, как с их решениями реально можно работать таким образом. А с точки зрения продуктовых историй, где нужно быстро что-то сделать, мы это делаем, и у нас есть такие продукты, и они показывают высокий класс и скорость.

Ведущий:
Это nvp, которая потом переписывается?

Илья Тарасов:
Это скорее мелкие продукты, которые мы интегрируем, опять же, за счет той платформы, и они так и остаются такими продуктами, которые создают ценность здесь и сейчас.

Ведущий:
Если попробовать взглянуть бы на три, пять, может, десять лет вперед. Что в бизнесе «КОМУСА» может измениться? Что изменится в бизнес-модели? Можно что-то такое спрогнозировать? А через три-пять лет снимем следующую передачу и сравним.

Илья Тарасов:
Я думаю, в любом случае компания будет развиваться и захватывать новые рынки, новые возможности. Больше автоматизации для клиентов, больше интеграции в клиентов – у клиента своя закупочная система, какие-то сервисы, которые он использует, больше нашего предложения, чтобы пользоваться нашими платформами для закупок, и не только у нас. Вот это те направления, которые, наверное, будут максимально интересны – это b2b маркетплейс. И все, связанное с этим.

Ведущий:
И последний вопрос. Без него неправильно было бы вас отпускать. Нас смотрят школьники, студенты, какими они должны быть, чтобы иметь возможность попасть в команду «КОМУС», в первую очередь в ИТ-команду «КОМАС»? Какие люди вам нужны? Кто создает «КОМУС» в плане ИТ?

Илья Тарасов:
На самом деле, ответ достаточно простой. Умные люди, которые стремятся, которые хотят работать. Потому что у нас очень много направлений, как у любой крупной компании у нас ИТ очень неоднородно, очень много направлений. И современный стэк: дата-анализ, бигдата, пайтон разработка, что хочешь. Есть классические системы бэкофиса. Сейчас очень плодотворное время. Есть хорошие образовательные курсы, практики. Если даже базового вашего высшего образования не хватило, можно очень быстро подучиться. Мы нормально к этому относимся.
Мы периодически набираем стажеров, обучаем. Понятно, что сейчас такое время, когда компании выгоднее брать одного уже состоявшегося специалиста в моменте. Но как сказал, все крупные компании, мы тоже, открываем стажерские направления для того, чтобы подрастить это поколение и вовлечь его. Особенно по тем технологиям, которые стали сложны из-за изменившейся ситуации – мы сами обучаем, у нас есть обучающие курсы по ряду направлений.

Ведущий:
Супер! Спасибо вам.
У нас в гостях был Илья Тарасов, компания «КОМУС».