Киты технологий.
Гость программы: Александр фон Розен, технический директор компании Единый ЦУПИС.

Ведущие:

Юлия Петрова, вице-президент по корпоративному развитию «Кит-Системс»,
Олег Рабинович, директор по разработке ПО компании «Software-Kit».

 
Юлия Петрова:

Добрый день, дорогие телезрители! В эфире программа «Киты технологий» и с Вами ее ведущий Олег Рабинович и Юлия Петрова. В гостях у нас Александр фон Розен, технический директор компании «Единый ЦУПИС».

Сегодня мы будем говорить о том, чего ждать менеджменту в условиях технической революции. Александр, расскажите, пожалуйста, о вашей компании, как расшифровывается ее название, чем она занимается.

Александр фон Розен:
Аббревиатура «ЦУПИС», исторически сложившаяся, изначально расшифровывалась как «Центр учета переводов интерактивных ставок». Это название соответствует российскому законодательству и изначально точно отражало роль деятельности компании.

Сейчас гашу функцию корректнее именовать «Единый ЦУПС» — «Центр учета переводов ставок». По сути, мы предоставляем платежные сервисы для легальных российских букмекеров, для национальной лотереи и делаем это в соответствии с российским законодательством. Но я предлагаю «ЦУПИС» воспринимать как имя собственное.

Юлия Петрова:

Какова роль Вашего направления в работе компании? Расскажите о зоне Вашей ответственности, решаемых задачах.

Александр фон Розен:
Я отвечаю за техническую составляющую, технологическую во всех аспектах, начиная от бюджетирования и заканчивая, что самое главное, конечно, людьми, нашими инженерами. Это и есть моя зона ответственности.

Юлия Петрова:

Как бы Вы оценили динамику индустрии развлечений нашей страны? Как на ней отразились экономические тренды последних лет?

Александр фон Розен:
Смотря, как мы эти тренды толкуем. Конечно же, мы можем видеть, что российская экономика замедляет свой рост. И это замедление роста так или иначе сказывается абсолютно на всех областях жизни.

Наш рынок сейчас сложно назвать ураганно растущим, но он и не стагнирующий. Потому что регулируемые государством развлечения для очень многих людей своего рода интеллектуальная отдушина.

Олег Рабинович:
Александр, не могли бы Вы нас немножко погрузить в детали? Как происходят транзакции между букмекером и игроками? За счет чего обеспечивается прозрачность транзакций? И как защищаются персональные данные игроков? Если можно об этом узнать, было бы интересно.

Александр фон Розен:
Это общий вопрос, как вообще работает эквайринг. Если говорить выскоуровнево, предельно без деталей, то есть одна сторона — это мерчант, есть другая сторона — это клиенты, то есть мерчанты, которые приобретают услуги или товар. И между ними есть некий посредник эквайр.
И вот эквайр берет деньги у одной стороны, передает другой стороне. И наоборот, в обе стороны. И при этом, как можно понять, этот посредник эквайр на себя как раз принимает очень многие риски. И он как раз и может контролировать, если он один, денежный поток, и обеспечивает соответствие законодательству. В общем, мы обычная платежная платформа. У нас есть функциональность общеплатежная. И если бы мы вышли на рынок платежных систем открытой, мы бы, наверное, были весьма-весьма конкурентоспособны.
Но сейчас наша главная доблесть — это умение оказывать дополнительные услуги, которые необходимы именно нашим клиентам, именно нашим партнерам-мерчантам.
Если говорить о хранении персональных данных, ну, конечно же, во-первых, в строгом соответствии с федеральным законодательством, по-другому быть не может. И это не пустые слова. Мы храним данные на территории Российской Федерации. Мы их максимально защищаем. У нас есть политика информационной безопасности. Есть политика хранения данных. И не только каких-то персональных данных, но и данных платежных карт. И вообще, любых данных, которые могли бы быть интересны злоумышленникам, и которые нельзя ни в коем случае раскрывать третьим лицам. И эта политика гораздо более жесткая, чем диктует российское законодательство.
Мы работаем и в части технологического стека, и в части инфраструктуры. Мы очень глубоко прорабатываем рабочие процессы. Мы проводим постоянную разъединительную работу с персоналом. Мы очень тщательно набираем тех сотрудников, которые могут хоть косвенно получить доступ к этим сведениям, к этим данным. Ну и кроме того, все наши критичные контуры, которые обеспечивают хранение, процессирование персональных данных расположены строго на нашем собственном аппаратном обеспечении. Мы не передаем эти сведения в какие-то облака, вообще к каким-то третьим лицам.

Комплекс этих мер очень-очень обширен. Там все хорошо, хочется верить, я постучу по дереву, фу-фу-фу, потому что никогда нельзя быть не в чем уверенным на 100%.

Олег Рабинович:
Мы, наверное, правильно понимаем, что инфобез для вас важно, но это далеко не единственное направление деятельности. И постепенно мы приближаемся уже к теме нашей передачи.
А пока вспомним немножко про вчерашний день, когда все все автоматизировали.

Наверное, и вас это тоже не минула сия чаша. И про автоматизацию хотелось бы немножко вспомнить. Какие процессы вы считаете, что действительно удалось автоматизировать, наладить так, чтобы они действовали без запинки? Ну или хотя бы по сравнению с предыдущим состоянием, где удалось перейти на более качественно новый уровень?

Александр фон Розен:
Я смотрю на вопрос автоматизации несколько с другой точки. Я любую производственную дисциплину разделяю на три направления.
Первое направление — это люди. Это квалифицированный персонал, инженерные кадры, операционные сотрудники. В общем, это те, кто непосредственно работает.
Второе направление — это рабочие процессы. Это те правила, в соответствии с которыми осуществляется деятельность.

И третья группа — это средства: технические, инструментальные, инфраструктурные. Это то, благодаря чему деятельность осуществляется в соответствии с рабочими процессами.

Если вы выстраиваете эти три составляющие синхронно, то в каждый момент времени у вас автоматизация просто органически присутствует. И если мы говорим просто об автоматизации чего-то, то это означает примат третьего направления, а их надо развивать параллельно. Вы не можете автоматизировать работу персонала, который к этому не готов. Вы не можете автоматизировать работу квалифицированного персонала, в том случае, если не налажены рабочие процессы. Зачастую очень многие компании, особенно крупные компании, начинают интенсификацию производства как раз с третьего – внедрение инструментариев. «Мы внедрим инструментарий, из-за внедрения инструментария у нас как-то выстроятся процессы, может нам их выстроят, а потом еще люди всему этому научатся». Я бы все-таки во главу угла ставил людей, процессы и потом уже инструменты.
Мы исходим всегда из максимальной эффективности, потому что с точки зрения масштаба деятельности, наша организация – большая организация. Не очень широко известна обывателям, но мы в общем-то большие, мы ощутимый круг рынка. Если говорить о штатной численности, то мы скорее принадлежим к организациям среднего бизнеса, потому что у нас нет и тысяч человек в штате, а инженеров-то кратно меньше. Инженеров меньше двухсот.
И если бы мы не полагались на средства автоматизации, на высокопроизводственную культуру, у нас было бы персонала кратно больше.
Мы автоматизируем все, до чего можно дотянуться.

Олег Рабинович:
Это вполне логично. Здание мы строим с фундамента, а не с крыши. По сути, тот же подход применим и к организации внутри.

Давайте перейдем к животрепещущей на сегодняшний день теме. Это использование ИИ внутри наших процессов, внутри бизнеса. Насколько вы поддались этому влиянию? Что видите на сегодняшний день? Про перспективу поговорим в дальнейшем. Чем это вам помогает, мешает? Может быть, относитесь скептически?


Александр фон Розен:
Современный искусственный интеллект, а мы сейчас искусственным интеллектом чаще всего называем генеративный искусственный интеллект. В частности, большие языковые модели, построенные, например, на архитектуре GPT. Это частный случай искусственного интеллекта. Эти инструменты, созданные изначально для одних целей, смогли выполнять очень широкий круг задач, в том числе и генерировать исходный код. Игнорировать наличие LLM и функционирование, конечно, невозможно. Об этом, во-первых, все говорят, во-вторых, многие применяют.
Вопрос в том, что это применение сейчас еще очень идеологически не проработано. Можно слышать очень много истории успеха, но сколько из них правдивы? Не многие из них правдивы.

Есть ли какие-то единые подходы к использованию LLM, например, для автоматизации работы разработчика-программиста? Нет единых подходов. Новые появляются каждый день, а чего-то более-менее устойчивого нет, потому что технология растущая, и она еще даже не дошла до вершины ажиотажной кривой. Есть такая кривая Гартнера. Она же хайп-кривая, она же ажиотажная кривая. Мы еще находимся в процессе взлета.

Если посмотреть на то, как вообще осуществляется внедрение ИИ на производстве современного софтвера, то обычно есть несколько драйверов. Первый и, хочется верить, ключевой — это сами сотрудники. Инженеры узнают о том, что есть инструментарий. Инженеры пытаются его осваивать, пытаются его применять, кооперируются, изучают, предлагают нововведения. Это, так сказать, по-русски инициатива снизу.
Есть инициатива сверху. И хороший работодатель должен, с одной стороны, стимулировать инженеров, чтобы они изучали новое, обеспечивать им для этого какое-то инструментальное окружение, напр., аккаунт купить платный, потому что он же денег стоит, и, кроме того, способствовать насаждению такой культуры. Не только снизу, не только сверху – не получится, потому что инициативы должны встретиться. Вот если они встречаются, если при этом у организации есть понимание, зачем это используется, есть деньги, то все получится. У нас, в общем-то, получается.

Я не могу сказать, что мы взяли разработчиков, заменили на ИИ. Нет. Тем более при написании кода платежной системы стоимость ошибки очень-очень высока. Там куча вопросов, в том числе вопрос ответственности. Используем ли мы кодогенерацию? Используем. Какие-то вещи мы генерируем сейчас целиком с помощью AI.

Сложно ли это? Да, сложно, потому что требуется смена парадигм. Раньше у нас линейный разработчик, это был человек, который пишет код. Сейчас у нас линейный разработчик, если он грамотно использует какие-то мультиагентные системы, он, по сути, превращается в такого мини-техлида. Но у него в команде просто много-много LLM. И вот ему нужно делать ту работу, которую делает лид. Задавать общий вектор, организовывать взаимодействие, контролировать результат. Это сложно, требует очень высокую когнитивную нагрузку. Но, опять же, стоимость ошибки. Если у нас ошибется искусственный интеллект, а он ошибается.

Это системы вероятностные, они не могут не ошибаться. Кто за эту ошибку будет отвечать? Ошибку надо уметь перехватывать. И как раз опять все это упирается в персонал, и все это упирается в рабочие процессы, в производственную культуру.

Олег Рабинович:

Многие называют то, что происходит сегодня технической революцией, которая явно не останется только технической, а повлияет на многие аспекты нашей жизни. Повлияет на рынок труда очевидным образом, повлияет на финансовую составляющую, и прочие влияния тоже явно будут. В этих условиях, чтобы вы могли сказать техническим менеджерам, и менеджерам в принципе, как себя вести, как подготовиться к этому, чего ждать, чего не бояться?

Александр фон Розен:
Можно ли вообще подготовиться к будущему, которое нам уготовано? Наверное, по большому счету нет. То, что мы наблюдаем сейчас, это действительно очередной виток научно-технического прогресса, и это глобальный слом производственных традиций и вообще технологического устоя. Как правило, слом технологического устоя влечет за собой очень многие процессы, и социальные, и экономические, и политические.

Когда меняется производственная практика, меняются очень многие сферы жизни людей, все меняется, окружающая среда меняется. К чему нас все это приведет, никто вам не скажет. Кто-то может предсказать, но так всегда бывает, вероятность не мир. 99% попадут пальцем в небо, один угадает. Станет суперфутурологом.
Но, в общем, можно сейчас сказать, что мы в начале большого пути. Этот путь будет очень стремительным. Он, с одной стороны, изменит наш подход к труду. Наверное, он заставит нас работать больше, и потом отсроченно, может быть, даст нам какой-то уровень благоденствия.

Глобально перед человечеством стоит несколько глобальных целей. Это обеспечение продовольственной безопасности, санитарно-эпидемиологической безопасности, экологической и энергетической. Вот эти составляющие, которые реально важны. Все остальное, на самом деле, не важно. Если вы согреты, если вы сыты, если вы не умираете от чумы, то, в общем, у вас все хорошо по человеческим меркам.
Искусственный интеллект, он может, в общем-то, помочь эти цели решить. Это хороший инструмент когнитивный. Нашего человеческого ума для их решения не хватает. Искусственный интеллект — это такой буст, который помочь может. Но при этом он требует очень много электроэнергии, которой во многих странах сейчас нет. Те страны, которые интенсивнее всего развивают искусственный интеллект, они, как правило, не имеют такого огромного энергетического профицита. А те, которые имеют, как Российская Федерация, они не так стремительно искусственный интеллект развивают.

В общем, надо ожидать смены парадигм, смены производственных парадигм. Большое количество людей, очевидно, потеряют работу. Очень многие так называемые белые воротнички, офисные сотрудники, они изначально занимаются не самым квалифицированным интеллектуальным трудом. Их труд, он может быть заменен даже, в общем-то, классическими логарифмическими средствами. Но сейчас он будет заменен искусственным интеллектом совершенно точно. Эти люди высвободятся, трудовые ресурсы.

При этом, если говорить о синих воротничках, то там все мы знаем с вами недобор. Тот, кто спорит, порекомендуйте двух-трех хороших электриков. Уже проблема.

Скорее всего, пройдет перераспределение. Будет ли это гуманно? Я думаю, нет. Если мы изначально себе представляли в каких-то романтических мечтах искусственный интеллект как что-то, что будет говорить: «давай, я это сделаю за тебя», то, скорее всего, искусственный интеллект, будет говорить: «ну давай, упаковывай коробку, мало упаковал, больше коробок надо упаковать». И все к этому идет.
Менеджерам важно это понимать. Менеджерам важно сохранять человечность и важно сохранять высокую оптимизацию производства. Ответственность каждого текущего руководителя не раздувать штатную численность. Если раздуете сейчас, потом, скорее всего, будете людей сокращать и окажете им медвежью услугу.

Кроме того, ответственность каждого руководителя развивать сотрудников так, как он только может. Обеспечивать им хорошую внутреннюю среду, обеспечивать им возможность обучения, обеспечивать им те задачи, которые их развивают и делают более ценными. Если руководитель это делает, но он отрабатывает какую-то часть своей миссии.

Олег Рабинович:

Из того, что вы сказали, можно сделать вывод, что каждого человека в отдельности ждут какие-то потрясения, изменения, по крайней мере, точно. А для бизнеса, скорее, в основном плюсы. По крайней мере, так услышалось. Но, тем не менее, с любыми плюсами приходят какие-то опасности, проблемы. Например, проблему, которую мы уже сегодня ощущаем, это проблема джунов. Проблема молодых специалистов, которым в условиях, когда все решает искусственный интеллект, очень сложно набрать опыт. В вашей практике какие еще опасности вы видите именно для бизнеса?

Александр фон Розен:
Бизнес – это, на самом деле, очень абстрактное понятие. Что такое предприятие? Предприятие – это очень абстрактная сущность, относительная. Есть кто-то, кто заинтересован в получении прибыли. Есть кто-то, кто получает зарплату. Есть кто-то, кто искренне верит в цель. Любое предприятие – это, к правилу, объединение людей, которые хоть и являются единомышленниками, но смотрят несколько в разные стороны. Так всегда было. Это неизбежно, это хорошо, общество разнообразное.
Какие-то бизнесы там будут быстрее, чем раньше. Какие-то будут процветать. Какие-то появятся, как на волне любого пузыря инвестиционного. Сколько-то проживут, потом схлопнутся. Есть базовые категории, которые, очевидно, будут приносить прибыль еще очень долго: производство энергии, продовольствие, перераспределение каких-то благ, производство средств производства, того же самого искусственного интеллекта. Те отрасли, где, очевидно, все будет хорошо и где будет наблюдаться рост.
Какие-то отрасли отомрут. Как правило, те, которые связаны с предоставлением не самых квалифицированных интеллектуальных услуг. Потому что искусственный интеллект очень быстро умеет генерировать то, что раньше делали люди.
Проблема джунов – это не единственная проблема. Проблема джунов – это частный случай проблемы с системой образования. Старая система образования над себя исчерпала еще до появления LLM. Просто появление LLM показало, насколько все это очевидно.

Нужно признать, что мы, люди за LLM не поспеваем. Но при этом мы можем делать до сих пор что-то, что LLM не может. А когда даже сможет, наверное, на сцену будут уникальные некие функции. Потому что есть ответственность. Кто же должен отвечать? Что сделать с LLM, когда она портачит? Отключить? Кому-то лучше, никому-то лучше. LLM по определению не может отвечать, потому что она не субъект, она объект скорее.
Есть проблема контроля морально-этической стороны вопроса, кто в конечном итоге поймет, правильно LLM вынесла вердикт или нет. Опять же, мы привыкли, что это делают люди. Нам бы хотелось, чтобы это делали люди. Так что, скорее функция здесь изменится. И функция инженеров тоже изменится.
Но очевидно, с одной стороны, появятся еще менее квалифицированные инженеры, чем нынешние. Просто-таки профессиональные применители какого-то инструментария, которые не понимают, как инструментарий работает. Будет небольшая когортность тех, кто понимает, как инструментарий работает, кто в тесном соприкосновении с этими самыми современными AI-системами может больше, в том числе порождать другие AI-системы. И будут все остальные, которые в том числе занимаются физическим трудом, что не так плохо.

Олег Рабинович:

Это интересно действительно. Немножко возвращаясь с небес на землю, хотелось бы спросить про ежедневную вашу рутину. Те задачи, которые стоят перед вашей командой, решаете вы в основном самостоятельно или привлекаете технологических партнеров? И если да, как в этом случае вы распределяете роли?

Александр фон Розен:
Я не верю в аутсорс. У нас есть технологические партнеры, это хорошие партнеры. Каждую из тех организаций, с кем мы сотрудничаем, а их можно пересчитать пальцам одной руки, я могу рекомендовать. Они, как правило, предоставляют нам либо какую-то дополнительную экспертность, чтобы было с кем посоветоваться, потому что у нас мало, в общем-то, людей в штате. Как правило, о чем-то глубоком могут говорить 2-3 человека, а тут мы получаем еще экспертов. Кроме того, некоторые из этих организаций предоставляют те вещи, которые наша компания по определению выполнить не может. Каналы связи, например. Мы же не операторы связи, а у нас очень внушительная сетевая инфраструктура.
Но, в общем, мы стараемся все базовые знания, всю экспертность иметь внутри, чтобы быть самодостаточными. Потому что полагаться в конечном итоге вы можете только на самих себя.

Олег Рабинович:

Не всю экспертизу можно вырастить внутри себя. Технологии слишком разнообразны.

Александр фон Розен:
Во-первых, есть хороший принцип минимизации скоупа используемых технологий. Для решения большинства задач не нужно большого количества инструментов. Во-вторых, мы все же занимаемся разработкой прикладного программного обеспечения. И прикладное программное обеспечение можно и нужно сделать просто.
Если бы мы строили космические ракеты, запускали космические спутники, и при этом у нас было в штате 200 инженеров, нам нужно было бы очень и очень серьезно организовать кооперацию. Мы не строим спутники. Мы делаем достаточно сложные штуки, но, в общем-то, предсказуемо сложные.

Юлия Петрова:
Как вы видите перспективы развития российского IT-рынка в целом и финтеха в ближайшие 2-3 года?

Александр фон Розен:
Финтех изначально – это надстройка над классическим банковским сектором и надстройка, ориентированная прежде всего на предоставление комиссионных услуг, и на обеспечение большего вала кредитных услуг. Я это сложно сказал, но, в общем, финтех настроен над классической банковской системой.

Тут нужно говорить, что вообще ожидает банкинг как таковой. А перспективы российского банкинга, я бы сказал, грубо говоря, не моего ума дело. Это выходит за рамки нашей передачи. Но, в общем, это не самый простой сейчас вопрос. Сложный вопрос, даже, наверное, болезненный.

Но я думаю, что преклонной финтех, конечно же, будет развиваться, потому что это хорошая, удобная штука. А если что-то хорошо, удобно, то люди будут пользоваться дальше. Тем более цифровой рубль по определению такой столб, который будет финтех двигать вперед. Российские инженеры сочетают в себе многие качества, которые исторически считаются несочетаемыми. С одной стороны, они могут работать с самоотдачей быстро, качественно. С другой стороны, они проявляют смекалку. У них, как правило, очень высокий уровень образования.

Возможно, на территории постсоветского пространства не самая высокая культура производства, так исторически сложилось. Но культуру производства можно привить, пусть это и болезненно. Я думаю, что в течение еще очень многих лет российские специалисты будут весьма конкурентоспособны. Во многих странах мира, в том числе и в азиатских, где рынок весьма хороший.
Но тут, скорее, речь о том, что в России мало людей. Потому что в России нет миллиарда населения. В России, ну, примерно около 150 миллионов. 150 миллионов – это не то количество граждан, которые могут дать огромные производственные возможности. В чем-то Россия является до сих пор сверхдержавой. Вам любой эксперт скажет, что Россия, например, это военная сверхдержава. Россия, возможно, энергетическая сверхдержава. Потому что Россия занимает первые строчки в рейтинге энергетических технологий. А вот с точки зрения мощности финансового рынка или производства, Россия не сверхдержава, потому что, опять же, маленькая численность населения.
И тут всплывают очень многие проблемы. Например, отсутствие полноценных внутренних инструментов. Я скажу еретическую вещь. Каждый день я читаю о том, что в России такой инструмент сделали, такой. Они не могут конкурировать для задач прикладного производства с тем, что делают в США, например. Правда. Если разработчик будет выбирать между российским решением и передовым американским, он выберет передовое американское. Это большая проблема. Вот эту проблему надо решать. И мы ее решить не можем.

Юлия Петрова:
И по традиции, один из любимых моих вопросов, которые я задаю гостям. Скажите, пожалуйста, как вам удается совмещать work-life balance? Находите ли вы время на свои увлечения, хобби?

Александр фон Розен:
Я не верю в work-life balance. Это, мне кажется, такая гламурная придумка. На самом деле, это миф. И любой человек, даже тот, который создает такую жизнерадостную картинку, у которого success story полная, очень редко по-настоящему действительно так сбалансированно живет. Наше поколение, много работаем. Вы это прекрасно знаете. Мы все очень много работаем. У нас очень высокая когнитивная нагрузка. Раньше ушел из офиса – работа осталась там. Сейчас ушел из офиса, да работа всегда с тобой, это 24 на 7. Мы все много работаем. Наше поколение работает, на самом деле, сейчас больше, чем любое другое поколение за всю историю человечества. Когда говорят о страшном труде средневекового крестьянина, мы больше работаем в сумме часов в сутки.

Поэтому work-life balance, мне кажется, это скорее иллюзия, которая осталась в прошлом. Если вы занимаетесь тем делом, которое не вызывает у вас отторжения, которое вам нравится, если в рамках профессиональной деятельности вы сталкиваетесь с теми людьми, с которыми вам приятно находиться в одном месте, вот как мне, например, сейчас с вами. То вы уже по определению достигаете вот этих вот задач.
Но вообще жизнь встраивается в работу, не наоборот. Если у кого-то наоборот – счастливые люди, я бы тоже так хотел, но нет. Как достигается высокий SLA? Все не спят. Вот достигается высокий SLA.

Юлия Петрова:
Александр, спасибо вам большое за интересный рассказ и за то, что нашли время приехать к нам на передачу. До новых встреч.