«Бизнес-эффект». 
Гость программы: Александр Лаврентьев, директор по корпоративным финансам «Напитки Вместе».

Ведущая: Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь – ЦЕС».

Кира Лапина:
Здравствуйте, Александр! Мы с вами раньше не были знакомы, но я раньше тоже работала финансовым директором.
Расскажите, каково это сейчас: эта роль, когда с одной стороны надо экономить, с другой стороны бизнес ждет необычных, нестандартных решений.

Александр Лаврентьев:
Сегодня финансовый директор — это, конечно, роль довольно-таки сложная, которая требует сочетания различных качеств от человека. Это не только умение хорошо считать, это умение оценивать риски и брать на себя ответственность за принимаемые решения. Идти в инновационные проекты, которыемогут принести прибыль компании. Сейчас то время, когда ряд ограничений, санкционных и иных заставляют финансового директора искать альтернативные варианты решения задач. И поэтому сейчас эта работа стала уже из счетной превратилась в творческую.

Кира Лапина:
Интересно. Это как будто бы еще у вас есть выбор между тем оптимизировать несколько человек путем применения какого-то проекта, либо что-то подзаработать для компании, так?

Александр Лаврентьев:
Выбор всегда есть. И вопрос оптимизации стоял и будет стоять всегда, потому что то, как развиваются технологии, мы видим, что мы можем автоматизировать многие рутинные ручные процессы. И это позволяет проводить оптимизацию от расходной части компании. Поэтому любые компании, лидеры отрасли, сегмента, они, конечно же, инвестируют и в автоматизацию, и в искусственный интеллект. Это приводит в моменте к росту капитальных инвестиций, вложений в оборудование, в программное обеспечение, но впоследствии это приводит к оптимизации расходов компании.

Кира Лапина:
Сейчас говорят кадровый голод, с одной стороны. С другой стороны, когда любая компания размещает любую вакансию, на нее по 300 человек откликаются. Где вы берете людей для своих проектов? Вы их выращиваете внутри, либо вы берете каких-то готовых, квалифицированных с рынка?

Александр Лаврентьев:
По поводу кадрового голода здесь однозначно могу сказать, что, опять же, как лидер мы с этим не сталкиваемся. Есть дефицит кадрового ресурса в некоторых направлениях, но его нужно решать посредством различных способов. Это не только привлечение сотрудников за счет высокого вознаграждения, но также и создание комфортных условий. Это гибридный график, определенные меры поддержки, связанные с медицинским страхованием и тому подобные меры.
Когда сотрудник трудоустраивается, он должен понимать цель и идею. Новое поколение ищет смысл. И это говорит о том, есть ли в компании культура или нет.

Когда сотрудник, потенциальный кандидат на вакансию делает выбор, если он находит смысл, значит, в компании есть культура, принятие решения, культура по отношению к сотрудникам, по отношению к своему клиенту и к своему продукту. Это, наверное, основное конкурентное преимущество, если сравнивать в одной отрасли конкурентов.

Компания, которая имеет хорошо развитую культуру, туда и пойдут люди, и это то, что позволит выиграть компанию в конкурентной борьбе.

Кира Лапина:
Интересная точка зрения, телевизионная, я бы даже сказала.
Для меня ваша компания, и раньше в глобальном контуре, и в локальном контуре, она всегда была примером высочайшей эффективности, просто высочайшей операционной эффективности. И настолько она в этом была продвинутой, что казалось, что это смысл ее жизни и смысл существования сотрудников в ней. Насколько молодому поколению это близко? Насколько удается не только культурой, но и этими принципами высокой операционной эффективности интегрировать ребят в коллектив?

Александр Лаврентьев:
Операционная эффективность, в первую очередь, это финансовый результат. Конечно, если компания показывает финансовый результат, это не может не радовать всех сотрудников компании. Это отражается как на их благополучии, так и в целом на моральном состоянии коллектива. И поэтому те принципы, которые были еще заложены основателями, эти же принципы сейчас активно пропагандируются внутри компании и поддерживаются топ-менеджментом. Они позволяют, во-первых, привлечь сотрудников, на вступительном интервью сотрудникам, которые только набираются в компанию, будь то стажер, будь то выше уровень найма. Эти принципы, они откликаются у них. И они, конечно же, стараются и себя продемонстрировать, и тем самым заинтересовать компанию в своей кандидатуре.

Кира Лапина:
А как в связи с экономикой, в связи со всем происходящим ваша роль поменялась и ваши, может быть, KPI?

Александр Лаврентьев:
Так же, как и в целом экономика меняется, меняется поведение, в том числе и финансовое поведение компании, безусловно, меняется и роль топ-менеджеров, в том числе и финансового директора. Тут уже не зависит ни от отрасли, ни от сегмента. Как я говорил в самом начале, финансовый директор должен быть адаптивен ко всем вызовам, с которыми сейчас сталкивается наша страна, это вызовы, связанные с ограничениями, со взаиморасчетами. Если у кого-то есть трансграничные операции, это накладывает определенные сложности в введении деятельности.

Поэтому я вижу роль финансового директора сейчас в том, чтобы он был адаптивен и искал решения по тем ограничениям, которые возникают.
Если говорить про KPI. Когда мы были компанией-группой, то ключевым KPI для нас всегда была EBITDA, операционная прибыльность. Сместилось это в сторону чистой прибыли, потому что до 22 года строчки, которые были ниже EBITDA были нематериальны, незначительны, и когда составлялась консолидированная отчетность, то это все элиминировалось. Цель KPI, которая сейчас установлена у меня и у всех топ-менеджеров, это страновая цель компанейская, это чистая прибыль. Это новый KPI, который появился в компании с прошлого года. До этого всегда была EBITDA.

Кира Лапина:
А почему чистая прибыль, почему не, допустим, Free Cash Flow?

Александр Лаврентьев:
Поясню. Чистая прибыль включает больше строчек нежели Cash Flow. Cash Flow, безусловно, тоже у нас является целью, но чистая прибыль в моменте как раз отражает те риски, в первую очередь я говорю сейчас о валютных, которые возникают у компании: это переоценка, курсовые разницы, это хеджирование и прочие связанные с валютной составляющей компоненты, они влияют непосредственно на чистую прибыль. Благодаря как раз этому KPI мы можем управлять этими рисками.

Кира Лапина:
Помимо прибыли, отвлечемся чуть-чуть от финансов, что от вас еще ждут? Что ждёт совет директоров? Может быть, собственные предложения вносите, может быть, вы лидируете роль переговорщиков в чём-то, может быть, какие-то проекты курируете?

Александр Лаврентьев:
Я повторюсь с точки зрения того, какое глобальное ожидание, конечно же, это финансовый результат, это чистая прибыль, это то, что от нас ждёт собственник компания. Но я, как финансовый директор, в своей части могу предложить бизнес-партнёрства, которые как раз этот финансовый результат могут усилить.
Я сейчас верю в то, что как раз партнёрство в первую очередь с банками может дать очень серьёзную синергию и эффект на чистую прибыль. Это зависит от компании, требуются или не требуются эти финансовые ресурсы, займы, требуются или не требуются различные варианты хеджирования, это может быть товарный хедж, это может быть валютный хедж и тому подобное.

Безусловно, важна аналитика, которую мы также можем получить от наших партнёров, будь то аналитические отчёты от агентств, будь то аналитика от банков. Поэтому я, когда предлагаю какой-то проект, я-то, естественно, его стараюсь сделать в партнёрстве с кем-то, потому что это точно даст эффект на чистую прибыль.

Кира Лапина:
А вот делаем мостик вот в сторону персонала. Вот вы бы сейчас кого с большей радостью схантили, например, сильного финансиста, в котором вы уверены в его бизнес-партнёрской роли, или всё-таки, например, там, data science или сильного ИИ-аналитика, кто бы, может помог вам в применении новых инструментов?

Александр Лаврентьев:
Зависит от задачи. И тех и других кандидатов на рынке достаточно, тем более, как я говорил, к лидеру хотят попасть. И поэтому тут вопрос, наверное, больше не их hard skills, что называется, их умение работы непосредственно с предметом, а так называемых soft skills. Насколько они могут быть интегрированы в команду, насколько они откликаются и соответствуют принципам и культуре. Поэтому здесь, конечно, надо совместно с отделом по работе с персоналом формировать набор критериев и требований и в процессе интервью понимать, соответствует человек или нет команде. А с точки зрения выполнения технических задач, мы видим, что найти довольно-таки просто.

Кира Лапина:
Давайте немножко в технологии шагнем. Сейчас на хайпе искусственный интеллект, все пророчат, что огромная масса людей будет высвобождена, потому что внедряются технологии, потому что агенты делают все за нас.

А в Китае уже даже вузы убирают ряд специальностей из программ, потому что ниже стала востребованность. И в том числе в этом списке поименованы наши родимые экономические специальности. А Китай все-таки планирует, и, судя по всему, они это что-то просчитали.

Как на ваш взгляд, чему сейчас стоит учиться и чему стоит детей учить?

Александр Лаврентьев:
Действительно, насущный вопрос. Тренды, которые происходят за рубежом, безусловно, находят отклик и в нашей стране спустя какое-то время. И, конечно же, об этом надо задумываться и на это смотреть.

Наверное, начну с главного, с детей. Чему же надо учить детей? Конечно же, это работа с искусственным интеллектом. В моем понимании, это надо закладывать с самого раннего возраста. Безусловно, это должно быть все в рамках разумного. Это не подготовка домашней работы с использованием искусственного интеллекта. Это просто понимание того, как это работает, как создавать поисковые запросы, чтобы спустя 10-15 лет человек просто не знал, как этим пользоваться, если он в раннем возрасте не применял это вообще никак.

Безусловно, это нужно использовать и тем, кто уже является сейчас профессионалом в нашей сфере, потому что искусственный интеллект – это хорошее подспорье. Понятно, что это только развивается. Если говорить про нашу компанию, мы совершаем только первые шаги. Мы это пробуем, внедряем в производстве, формирование различных планов. Но пока это на этапе пилота и тестирования.
Непосредственно в моем финансовом департаменте были попытки, как успехи, так и неуспехи внедрения искусственного интеллекта. Естественно, мы все перепроверяем за ним и не даем дальнейший ход. Но, по крайней мере, мы понимаем, как это работает, какой алгоритм, и как это дорабатывать, чтобы в будущем ошибки исключить.
Верим мы также в то, что в скором времени, когда все программные продукты, искусственный интеллект будут в более доработанном, совершенном виде, то это обязательно к внедрению во всех компаниях. И тот, кто внедрит первым, тот будет иметь серьезное преимущество против конкурентов. Поэтому, конечно, мы этим занимаемся.

Кира Лапина:
Не секрет, что на построение цифровой платформы, на работу графических и текстовых нейросетей нужны огромные ГПО-карты, видеокарты, которые дорогие, которые требуют больших инвестиций. Куда вы пошли? В облачные решения или какие-то свои локальные?

Александр Лаврентьев:
У нас действительно очень сильная команда разработчиков, и мы всегда старались делать своими силами, с редким привлечением подрядчиков. В первую очередь я здесь говорю про автоматизацию, про тех роботов, которые мы делали. И примерно по тому же маршруту мы пробовали пойти в части искусственного интеллекта. Вы совершенно справедливо отмечаете, что это довольно-таки дорогостоящая процедура создания своего собственного искусственного интеллекта. Это и оборудование, и это человекочасы. И здесь мы видим симбиоз. Необходимость приобретения уже готовых решений, которые, как я и раньше говорил, банки активно сейчас предлагают и разрабатывают. И эти решения показывают высокую эффективность и результативность. Но там, где мы видим, что есть элементы риска, связанные с конфиденциальностью информации, мы стараемся это делать in-house, собственными силами.
Но, как я и говорил, это только первые очень маленькие и неуверенные шаги, которые впоследствии, мы надеемся, что как раз приведут к тому, что это будет гибридная модель, приобретенного на стороне решения с тем, что сделает наша команда разработчиков.

Кира Лапина:
Вы касались такой темы, как партнёрство. И в разных сферах, партнёрство с банками, по финансовости или по прочим корпоративным проектам. Вот скажите, а где та граница, где ы определяетесь — это партнёр или это всё-таки как-то сами?

Александр Лаврентьев:
Граница очень шаткая. В любой момент партнёр может начать следовать своим собственным интересам. Но когда партнёр начинает себя так вести, то это приводит к одной простой вещи, что в моменте он получает выгоду, прибыль, но спустя какое-то время он находится просто в очень неудобном положении, когда он вынужден с нами идти и переговариваться, договариваться о новых условиях, ещё о чём-то. И если в предыдущий период, контрактный период или ещё какой-то год, месяц, он повёл себя не по-партнёрски, то в будущем ему сложно будет устоять самостоятельно уже без нас. И здесь важно что сказать. То, что партнёрство — это не здесь и сейчас, это не в рамках какого-то короткого промежутка времени, это надолго и навека.
Бывают моменты, когда нам сложно, и мы ждём и ожидаем поддержки партнёров. Наступает момент, когда нашим партнёрам сложно. Мы как якорный производитель напитков объединяем вокруг себя много отраслей, если мы видим в моменте, что какая-то отрасль просаживается, особенно сейчас это ярко заметно, мы, безусловно, начинаем поддерживать наших партнёров.
И вот как раз годами выверенные эти отношения, поддержка друг друга в кризисных ситуациях, она и показала, кто партнёр, а кто нет, и где проходит грань.

Кира Лапина:
И всё же, когда Вы выбираете делать самим или делать с партнёром, какой критерий основной? Это выгодно или это надёжно или это что?

Александр Лаврентьев:
Банк нам может предложить какие-то дополнительные продукты, помимо того, что мы у него приобретаем программное решение или ещё что-то, или аналитику, к примеру. Если говорить про то, как принимается решение, партнёр - не партнёр, расходы - не расходы, то решение принимается коллегиально, коллективно. Собирается функция IT, если мы говорим про искусственный интеллект, собирается инициатор и функция, отвечающая за финансы, контроль расходов. И вместе обсуждается, что это нам даст помимо того, что это будет искусственный интеллект, помимо того, что это будет какой-то финансовый результат. Естественно, когда мы просчитываем бизнес-кейс, то зелёный свет получает только тот бизнес-кейс, который имеет прибыль по итогам.

Когда решение принято, идём с внутренним ресурсом или с внешним, когда реализуется пилот, как правило, мы всегда начинаем с пилота, мы проводим как раз этот анализ. Спустя какое-то время, после успешного завершения или неуспешного пилота, мы уже собираемся коллегиально и подводим какие-то итоги.
Так что процесс принятия решения, он примерно вот так выстроен у нас в компании.

Кира Лапина:
Недавно в новостях читала, что компания «Старбакс» внедрила искусственный интеллект в процесс автоматизации и отключила его, вернув сотрудников на место. А у вас что не получилось? Что было такими ситуациями, которыми, ну скажем так, в процессе рефлексии вы не были, может быть, довольны?

Александр Лаврентьев:
Ну если речь идёт непосредственно про искусственный интеллект, я скажу про свой собственный опыт внедрения, анализ законодательства, я решил протестировать, что это такое по одному из кейсов. И я сформировал свою собственную позицию, исходя из норм кодекса и других правовых актов, и запросил параллельно искусственный интеллект. И то, что самое интересное, он мне дал ложные ссылки не на те нормы, и я понял, что что-то пошло не так, что «Старбакс» правильно сделал, что заменил, скорее всего, обратно на своих сотрудников.
Но это, конечно же, шутки, понятно, что есть несовершенности, над которыми нужно работать, и любая неудача, любой кризис, ошибка, заставляет подумать. И, как говорится, всё, что нас не убивает, делает нас сильнее.
Поэтому даже такой опыт работы с искусственным интеллектом заставил меня задуматься о внедрении искусственного интеллекта, о том, как нужно анализировать законодательство, как построить процесс внутри команды, потому что 100% большинство сотрудников сейчас, видя, как используется искусственный интеллект потихоньку начинают его применять. И здесь обязательно финансовому директору нужно проконтролировать, потому что, если это пойдёт на поток, то риск ошибки, это уже не человеческий фактор, а ошибка искусственного интеллекта, она возрастает в разы.

Кира Лапина:
До 2030 года не так далеко, а как вы видите, что будет в ближайшую пятилетку, как изменится финансовая функция, кто в ней останется и какие роли они будут исполнять?

Александр Лаврентьев:
Если мы говорим про Россию, то важно понимать, это адаптивность, то есть финансовая функция должна быть адаптивна ко всем сложностям, с которыми она сталкивается. Безусловно, это симбиоз человека и машины, однозначно в течение трёх лет мы увидим с вами уже трансформацию финансовой функции. Это должны быть люди, обладающие набором навыков, которые не свойственны машинам, это и есть наше преимущество над искусственным интеллектом. Это умение работать в команде, умение предвидеть какие-то вещи, шаги, события, которые не может предвидеть искусственный интеллект. Тут речь идёт и про тренды, и про взаимоотношения, и про реакции, которые зачастую бывают непредсказуемы и не поддаются каким-то алгоритмам.

Поэтому функция однозначно трансформируется, однозначно повысится требование к квалификации. Люди должны будут её демонстрировать и подтверждать, люди должны будут уметь работать в команде и уметь работать с искусственным интеллектом.

Кира Лапина:
И напоследок, маленький блиц.
Бюджет для вас — это «Тетрис» или всё-таки «Лего»?

Александр Лаврентьев:
Это творческий процесс, поэтому это однозначно конструктор, неважно какой, «Лего» или другое именование, но это творчество.

Кира Лапина:
Что скорее простите, обоснованный перерасход, либо недорасход, когда спланировали больше, но сэкономили?

Александр Лаврентьев:
Ключевое — обоснованный перерасход. Безусловно, непотраченные деньги — это потерянные эффективности, результаты, поэтому мы больше за перерасход, потому что перерасход, скорее всего, если он обоснованный, то он дал тот результат, который ожидался.

Кира Лапина:
Представьте, что вы сможете навсегда убрать одно слово из лексикона ваших топов. Какое это слово будет?

Александр Лаврентьев:
Одно слово сложно, но пусть это будет фраза, что «это нужно было сделать ещё вчера».

Кира Лапина:
Если бы вы не стали финансистом, какой бы путь вы выбрали?

Александр Лаврентьев:
Лётчик. Неожиданный ответ, но это связано с семьёй и с направлением развития. Часть семьи у меня занимается авиацией, поэтому однозначно стал бы лётчиком. 

Кира Лапина:
И совет себе, 20-летнему начинающему свой профессиональный такой карьерный путь.

Александр Лаврентьев:
Я думаю, что самый лучший совет – это никогда не сомневайся.